系统的目标决定了系统的组织.docVIP

一、项目组织与管理 ★系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定因素， ★项目管理核心任务是项目的目标控制 ★管理的内涵：通过项目策划和项目控制，以使费用、进度、质量目标得以实现。 ★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。项目立项是决策的标志。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★项目管理：运用系统的理论和方法对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。 ★业主方是项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 ★按工作性质和组织特征项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。 ★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。 ★决策阶段的内容：1、确定项目实施的组织2、确定和落实建设地点3、确定建设任务和建设原则4、确定和落实建设资金5、确定投资、进度、质量目标。 ★建设工程管理工作是一种增值服务工作其核心任务是为工程的建设和使用增值 ★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量（施工设计材料设备环境）。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 ★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制进度控制、质量控制和合同管理主要涉及物质利益。 ★传统的管理、相互关联的、组合管理、变更管理 ★管理信息系统(PMIS)、信息门户(PIP)即业主和参与方在互联网平台上进行工程管理。 ★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 ★施工总承包方或管理方必须按合同工期和质量目标完成任务。其成本目标由企业根据生产和经营情况确定，分包方按分包目标完成任务，目标是施工企业内部自行确定。 ★施工方履行施工合同全部工作任务即包含管理方面专业性的工作（专业人士）也含一般的行政管理。 ★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。工作涉及实施的全过程。 ★工程总承包项目管理内容：1任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划2、实施设计、采购、施工、试运行管理3、进行项目范围管理、进度、费用、设备材料、资金、质量、安全、职业健康、人力资源、风险、沟通与信息、合同、现场、项目收尾管理等。 ★范围管理：范围计划编制、定义、验证、变更控制 ★项目结构的编码依据项目结构图。项目结构编码和投资、进度质量控制合同、信息管理有机联系。 ★组织结构模式反映。组织分工反映各子系统或各元素分工。都是相对静态的组织关系。工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。管理工作信息处理流程物资。控制目标措施组织措施、管理措施、经济措施技术措施，组织措最重要。项目结构图(Project Diagram或WBS通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务。项目组织结构图(OBS图)反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。DBuild)、设计采购施工(EPC)总承包。 ★总承包工作步骤1编制建设纲要或设计纲要2编制项目设计建议书和报价文件3设计评审4合同洽谈，确定合同价 ★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资的指定供货商；承包商采购。 ★采购管理程序：1明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及责任2进行采购策划编制计划3市场调查选择供应或服务单位建立名录4采用招标确定单位5签订合同6运输、验证、移交产品或服务7处置不合格产品8采购资料归档。 ★动态控制程序：进行分解，动态控制调整 ★进度的控制周期一般为1个月；计划值与实际值是定量的比较；比较的其成果是进度报告和控制报告（旬月季半年和年度报告）。 ★进度纠偏的措施：组织措施(调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(管理的原因，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理)；经济措施(及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金)；技术措施(改进施工方法和改变施工机具) ★施工中投资计划值和实际值比较：合同价与概算；合同价与预算；工程款支付与概算；工程款支付与预算；工程款支付与合同价；工程决算与概算、预算和合同价。相对工程 ★业主方综合委托模式可称为建设工程项目总承包(项目总承包)或工程总承包。 ★工程总承包企业对质量、工期、造价负责。工程总承包企业可将部分工作发包给具有相应资质的分包