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好火锅自己会说话海底捞” ”“肯德基”的百胜集团组织200多名区域经理到“海底捞”参观取经，观摩其整个服务过程；很快，“海底捞”便在业界更为人们所熟悉，一时间，市场上甚至出现了冒牌的“海底捞”！这究竟是怎么样的一个企业，为什么拥有1700多个门店的中国最大的餐饮航母组织这么大批次区域经理来到目前只有23家店面的“海底捞”参观学习？是什么吸引了百胜的参观取经？ “海底捞”餐饮有限责任公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色为一体的大型连锁餐饮民营企业成为今天拥有三千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，四个大型配送中心和一个大型火锅底料生产基地的跨省大型餐饮企业。不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。 ……同时，海底捞还开通了网上订餐和电话订餐业务。这就是公司所提倡的“服务至上、顾客至上”,以贴心，周到，优质的服务赢得顾客的理念。这顾客在风雨中排队等候在必胜客，肯德基门前形成了一个鲜明的对比。 优质的服务来自于出色的员工，出色的员工则来自于高度的企业认同。“海底捞”的员工生活有公司负责，均住在装有空调、洗浴、网络的正式小区公寓内，而生活的清洁方面则雇有专门人员负责打扫，衣服等则一律外包交予干洗店负责等等。门店大堂经理级别以上雇员还享有每月由公司寄300块钱到员工家中供老人生活所用，子女免费上学。除此之外，每年还有12天的带薪休假，年底奖励计划……在公司管理层看来，工资和福利只是提高员工敬业度的保健因素,激励因素则是“海底捞”带给员工的尊重和良好的晋升通道员工可以享受店内给予的打折，换菜甚至是免单的权利，而这一切只需在事后说明即可。 “人与人之间是平等的”，这是张勇经常和员工讲的一句话。有时，张勇也会亲自洗盘子，他希望通过以身作则去感染每一个员工。“海底捞”的管理人员都是从底层做起的，“只有从底层做起的领导，才能真正和普通员工打成一片。”张勇说。袁华强是“海底捞”北京地区总经理，管理着北京10家分店，1600名员工。有谁会想到，他曾经是负责开门的？如今的北京白家庄店店长李丽彬，又有谁能够想到当她还仅仅是个拖地的服务生时却接到了店堂副经理的写的一张“向管理层发展”的便条？ 2006年中国餐饮业全年零售额8886.8亿元，同比增长17.7%连续15年实现两位数的高速增长，比上年净增1336亿元，高出中国社会消费品零售总额增幅4.8个百分点，占社会消费品零售总额的比重达到13.2%。如此大的消费市场让人欣喜，但百强餐饮业所占仅达远远低于国际水平 “海底捞”正式看到了这一点，依据自身的实际和市场的需求制定了未来五年的具体发展规划。计划用5年时间，通过开发新技术，发展新系列 ，培养各方面人才，建立食品安全体系等措施，最终把“海底捞”推广到全国每一个城市。但 与引入3i与普凯2500万美元资金，高调赴港上市、凭借标准化管理迅速扩张门店数的同行——小肥羊火锅连锁——不同，“海底捞”目前则正在等待时机——拥有足够满足扩张需要的合格员工。张勇认为此之前拿钱拼店数，可能是让“海底捞”品牌消失的最快死法。而如何储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工，占据了他如今绝大部分精力。 “海底捞”的企业目标一共有三个，第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是致力于使双手改变命运的价值观在“海底捞”变成现实，第三个目标才是把“海底捞”开到全国。张勇强调到， “海底捞”的成功之处就在于，在3000名“海底捞”员工的看来，这三个目标都是可以兑现的。 分析海底捞公司的组织战略类型。 海底捞公司的管理者对海底捞员工提供了完善的福利待遇，请用管理学概念进行分析 海底捞遵循的是什么竞争战略？请用SWOT分析。 海底捞迎合消费者需求，开设网上订餐，电话订餐服务。鼓励员工开发新菜系。该公司为何种类型电子企业，并解释你的理由。 分析海底捞的组织结构图 1、分析海底捞公司的组织战略类型。（宁琰文） 海底捞的战略类型——纵向一体化 1 纵向一体化的定义 纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后 向一体化。 A 前向一体化 前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立 自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。 B 后向一体化 后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品. 2 纵向一体化在海底捞的应用 A前向一体化在海底捞的应用 众所周知，海底捞是一家全国有名的火锅连锁店。而火锅除