佳美的选址标准比星巴克还多.docVIP

佳美口腔医疗董事局主席刘佳： “佳美的选址标准比星巴克还多” 《中国经济周刊》记者 黄乐桢 实习记者 李玲/北京报道 《 中国经济周刊 》（2008年第42期） 用“春风得意马蹄疾”的诗句，来形容现在的佳美口腔医疗管理集团（下称“佳美口腔”）掌门人刘佳，一点都不为过。 从横跨工、农、商、学的成功大集团老总，到毅然放弃旗下所有业务，转向新兴口腔医疗行业，从零开始到取得巨大成功，酷爱马术的刘佳就如一匹黑马，在国营占据绝对份额的口腔医疗行业中杀出，在民营医疗机构中获得了首张口腔医疗连锁牌照，成为口腔医疗行业的新领跑者。 从缓慢骑行到加速驰骋，刘佳带着他的佳美商业模式一路前行，是什么让他敢于进入一个陌生的新兴行业，并闯出一片天地？近日，《中国经济周刊》记者专访了佳美口腔董事局主席刘佳。 小牙齿的大商机 1993年的一次看牙病的亲身经历让刘佳记忆深刻：焦急的候诊、诊治前后的痛苦、医护人员的傲慢态度刘佳觉得跟国外先进的医疗服务方式相比，国内医疗行业还有很大的发展潜力。 这时的刘佳正戴着大连十大杰出青年的桂冠，掌管的佳美集团旗下有六家外资子公司，业务横跨工、农、商、学。 经过对国外的行业现状了解和口腔行业前景的展望，刘佳开始尝试性地涉足医疗行业。 1993年第一家佳美专科医院在大连开业（其中口腔业务占全部业务的70%）。结果在短短5个月后就收回了成本，这让刘佳开始认真研究起这个行业。 刘佳在调查中发现，在国内传统医疗机构的业务结构中，相对于外科、内科，牙科只是一个很小的科目，在服务、条件、设施等方面更是无法和大的科目相比，就算是部分条件好、设施全的大中型医院对于牙科的设置也无法满足大部分患者的需求。 巨大的牙病患者群和百姓对于高质量医疗服务需求的增长，让刘佳觉得开一家专业的牙科医院前景很大。刘佳开始放弃旗下其他的业务，专心投入到口腔医疗行业中。 进入口腔行业发展并非如想象中一帆顺利，从1993年开业到1998年，佳美口腔没有实现预期中的大获丰收，反而合伙的股东开始陆续退出、资金眼看见底 但刘佳认为，凭借国内巨大的患者人群和老百姓日益觉醒的健康意识，加上佳美口腔在技术、质量、服务远远高于国营医院的条件，一定有得发展，只是时机未到。 1998年，佳美口腔实现了盈利。此后发展的十年里，佳美口腔从大连进军北京、上海各大城市，从一家默默无名的小医院到全国口腔医疗行业的知名品牌，并在2007年6月，拿到国内医疗行业第一个连锁经营执照，正式以领跑者的姿态开始冲刺。 对于多年的发展历程，刘佳感触极深，在他看来，国家在医疗方面的改革给予了他很多的机会，“这么多年企业的发展，是在国家的制度与产权的变化中发展的，以前不允许做民营，只有国有做，民营只是看，现在全民可以参与，鼓励非公有制进入医疗行业、教育行业，说明这个平台是一致的，这种是体制的变化。反过来看这种体制变化，政府也是受益的，政府可以用市场化的方式来管理企业。” 民营医疗机构的发展也离不开人们观念的改变，“在十几年以前，牙痛是一种病，上医院只为看病，80%的业务以治疗为主；如今，人们都意识到一口美牙对于个人形象的重要性，70%—80%的人都是冲着美容项目而来，比如说修复、烤瓷、美白甚至包括牙上镶钻。”刘佳笑谈：“以前的时候，超过12岁就不愿意带龋齿矫正器了，他们觉得那是小孩子才做的事。而现在50岁的都开始带了，因为带上这个他会觉得他自己很年轻，很有活力。” 除了意识方面的变化，人们对口腔健康方面的消费投入也在增长，“以前是人均次消费20块钱，现在人均次消费800块钱。”刘佳说，这也体现出这个行业的确有巨大的发展潜力。 建立连锁新模式 2007年8月，佳美口腔完成首轮私募，引入国际优秀资本，这也是海外投行对国内口腔医疗行业至今为止最大的一笔投资。 投行的分析报告显示，之所以选择佳美口腔，是因为佳美的业务模式经历过市场考验，利润高且市场潜力巨大。 佳美口腔开业伊始，刘佳就坚守他的连锁模式。在他看来，口腔医疗并不像其他大型手术，风险较低、团队、业务结构相对简单、投资少回报高，很容易复制和连锁经营。通过连锁经营，制定统一的标准、统一的规范，不仅医疗质量得以保证，还可以在原材料采购优势、品牌效应及后台资源共享、广告费用均摊等因素上有所作为。 “星巴克有80条选址标准，而佳美有142条；星巴克的咖啡全球统一都一个味，而佳美的技术、质量、服务也是全国统一的标准。”刘佳曾笑称，要把统一标准做好，甚至想把护士的长相也统一。在他书柜里关于佳美各种标准的资料摆着厚厚一摞。 “比如选址，原来是几个领导拍脑门就找，但是时间证明这些当中有1/5是失败的。什么原因？在于没有标准化。七年的时间里，我们形成了目前的142条选址标准，以后也会不断的延续。”刘佳说。 标准化让佳美口腔获益匪浅，开设一个分店的时间也从半年缩短到了两个月。“从20