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构建以流程控制为核心的内部控制和风险管理体系 　　国家开发投资公司（以下简称国投公司）是国资委所属的53家中央骨干企业之一，是国务院为推进投融资体制改革而出资设立的第一家国有投资控股公司。2002年，国投公司进一步深化改革，聘请咨询公司设计改革方案和流程，确定战略目标和业务选择，调整组织结构，改革人力资源管理体制，从2003年起实施流程管理，开展管理审计，构建以流程控制为核心的内部控制和风险管理体系。两年多的实践，国投公司建立并逐步完善了流程体系，通过流程的有效运行强化了对决策过程的控制，降低了决策风险，提高了投资效益。流程管理为国投公司的持续、快速、健康发展提供了有力的制度保障。 　　一、流程管理的内涵和重要性 　　流程是业务活动和管理活动过程中的实体性规定和程序性规定。以投资决策为例，所谓流程管理就是要构建并有效运行以流程控制为主的投资决策体系，具体来讲就是根据国投公司发展战略调整投资决策组织结构，制定投资指导原则，建立科学系统的投资决策流程，规范投资行为，通过投资项目的选择、评估、决策、实施与风险控制四个环节对投资决策进行程序控制，决定投资范围、投资时机、投资策略、投资成本等投资行为要素，由专设机构对决策过程和决策执行情况进行审计监督，以实现科学、高效的投资决策，确保国投公司战略目标的实现。 　　从以流程控制为主的投资决策体系的实施效果来看，流程管理的重要意义体现在： 　　投资决策管理是投资管理的重要组成部分，国投公司通过构建与实施以流程控制为主的投资决策体系，从管理方式和运行机制上为投资管理工作的科学化、规范化奠定了坚实的基础，显现出良好的效果。 　　（一）基本形成了一套较为科学的投资决策体系 　　国投公司规范和完善了项目投资决策的规则和程序，在项目投资决策中注重专家论证和项目评估，注重风险控制，将科学决策与民主决策有机地结合起来，构建了一套适合大型国有投资控股公司运作模式的投资决策体系，形成了投资决策机构、执行机构、监督机构相互协调、相互制约的工作机制，项目投资决策的成功率显著提高。自该体系实施以来，按照项目投资决策流程运作的投资项目进展顺利，效果良好，没有出现大的失误。2003年新批准投资的一批项目还实现了当年投资当年获利。 　　（二）提高了决策效率，控制了决策风险 　　由于项目投资决策流程对决策各阶段的工作要求做出了严格的规定，投资方案报总部后，职能部门必须在5个工作日内提交独立意见，从而提高了决策效率。由于在流程的各个关键环节都设置了风险控制措施，坚持责权利一致原则，落实岗位职责，严格问责制，决策参与者的主观能动性、员工的责任意识都明显增强，从而有利于控制决策风险，保障公司权益，实现国有资产的保值增值。 　　（三）显现出一定的综合效益 　　国投公司坚持突出主业、坚持流程、坚持投资指导原则，通过构建、实施投资决策体系，充分发挥国有资本的投资导向作用，大力开展以资源性、基础性产业为主的自主投资。国投公司财务状况持续改善，电力、煤炭、医药、汽零等项目持续盈利，其中电力、煤炭等主业的投资利润占到国投公司总利润的80%以上，实现了“二次创业”的良好开局。国投公司整体实力大大增强，呈现出良好的发展势头。 　　二、流程的体系和框架 　　从大类上划分，国投公司流程分为业务流程和管理流程。业务流程按照资本运作的三个阶段分为投资决策流程、监管流程、退出决策流程三个主流程及其相对应的子流程，其中，重大经营决策包含在监管流程中，子流程与主流程共同构成国投公司的业务流程体系。预算管理、人力资源管理、审计、档案、信息、规划等支持性管理活动的流程构成管理流程体系。 投资决策流程是对投资业务活动过程的实体性规定和程序性规定，包括投资决策主流程和应急子流程及前期子流程。2005年6月，根据国家投资体制改革的变化，前期子流程合并入投资决策主流程，并根据核准制的要求，将投资决策主流程划分为核准类项目投资决策、非核准及并购类项目投资决策、业主招标类项目投标决策三种情况。 　　退出决策流程是对退出投资业务活动过程的实体性规定和程序性规定，包括退出决策主流程和应急子流程。 　　监管流程是对投资决策后项目管理和投资企业监管业务活动过程的实体性规定和程序性规定，包括项目管理流程（对投资决策后执行决策、建立项目企业、建设项目直到竣工投产的一系列业务活动的规定）、日常监管流程（以出资人身份对正常经营的投资企业的重大经营决策行使权利所作的国投公司内部实体性和程序性规定）及董事会流程（配合监管流程，对国投公司派出董事参加董事会，行使表决权等事项作出的国投公司内部规定）。与监管流程配套的管理规范还包括监控重点项目规定、重点项目月度调度制度、加强安全生产管理办法等。 　　为适应流程管理的需要，国投公司调整了决策管理的组织机构，根据业务选择、投资决策和经营管理工作的需要