彭欢-浅谈非洲项的分包商管理.docVIP

浅谈非洲国家项目的分包商的管理 彭 欢 摘要：随着我国加入WTO后对非洲国家经济援助逐年的增加，尤其是对非洲国家基础设施的援助也带动了越来越多的国内公司投身于非洲国家的建设，而其中大部分项目为EPC总承包的形式，在项目的实施过程中为了规避风险，项目一般采取引进分包商，通过分包的形式对项目进行管理，所以项目的管理中分包商的管理就成为项目管理的关键，直接决定了项目的成败。 关键词：非洲国家项目 分包商 管理 非洲国家一般都存在着资源短缺，生产技术落后，管理水平低下，当地缺少具有成熟施工经验的分包商的现状，埃塞俄比亚是大多中国公司包括中交，中水，中地等项目所在国之一，有着很多非洲国家的特点，作者所例的项目就是一个在埃塞俄比亚资金来源为中国进出口银行提供优惠贷款被称为“东非第一高速”的项目。 分包商引进状况 非洲国家项目分包商来源一般分为三类：1）中国分包商; 2)所在国当地分包商；3）其他发达国家分包商。在大多非洲国家中普遍存在的状况为大多国内分包商因缺少非洲国家项目施工经验，风险太大而且目前国内项目市场较好都不大愿意去非洲国家进行分包。当地分包商生产技术落后，缺少成熟的施工经验，管理水平低下，而其他发达国家的建筑公司大多不愿意以分包商的身份进行项目施工。这些现状导致了分包商的选择面较小，加上非洲国家基础项目的不断增加，导致了要找到一些具有成熟施工经验的分包商具有很大的难度，因此分包商的引进一般都成为项目启动阶段的一个难点和重点，一般项目最好是采取对在该国或其他非洲国家项目有过施工经验或有过合作经历的分包商进行筛选，从而挑出相对实力较强的分包商。“东非第一高速”前31公里路基共引进了6家分包商，其中4家为中国分包商，1家为当地分包商，1家为以色列分包商，这6家分包商是公司从在埃塞有过一定施工经验的，在其他项目有一定合作经历的分包商中挑选出来的，分包商的实力也存在参差不齐的状况，给分包商的管理带来了很大的难度。 分包商施工管理 针对分包商管理项目制定了以“督促+帮助，实现双赢”的总体分包管理原则下再根据三类分包商不同的特点采取不同的管理模式做到有的放矢，提高管理成效。 项目根据工期和工程量对前31公里每个分包商按照每段约5公里进行了段落划分，并提出在9个月的旱季时间完成路基挖填方和开平层的总体目标和提前完成就能进入后续标段分包新的工程和未按照计划完成考核目标就将被淘汰的激励机制来提高管理效率。 分包商的施工管理包括进度，质量，安全，文明施工四大方面的管理，项目也根据这四方面对分包商制定了一个考核评分体系，每月对分包商进行考核评分，按照完成工程量比例进行奖励和处罚以提高分包商生产积极性同时项目根据每个段落分包商不同的特点安排了一个中方管理人员到现场对分包商进行管理及时了解分包商动态，有效的进行分包商管理。 1）进度管理 进度决定着项目是否能按照要求工期完工也决定着项目的效益，项目针对三类分包商进度管理的总体思路是一致的就是在确保质量和安全的前提下最大程度提高进度。中方分包商一般有中国人勤劳，肯吃苦的特质能够进行晚班施工，能够延长工作时间从而抢进度，同时一般具有一定的施工技术和管理能力，但中方分包商相对当地分包商一般因在国外施工语言和文化的差异同时加上对自身成本投入的角度考虑所以对承包商的依耐性很强，遇到外部问题一般不会自己主动解决而全部依靠承包商协助解决，所以针对中方分包商项目协助其解决一些外部问题包括资金，取土场，弃土场，施工用水，征地，用工，人生安全等方面问题能够很大程度提高其施工进度，同时中方分包商的利润最大化意识也最明显，项目根据关键线路的要求制定生产安排要求局部抢工时，往往会一定程度增加分包商成本，很多中方分包商采取不合作的态度，消极怠工，很大程度影响工程进度，针对这个问题项目在分包商的考核中加入了是否根据承包商的要求完成任务并且是否合作的考核要求，比如某个月不仅仅是要求分包商完成1000万的产值同时会要求在关键线路上填方上是否完成承包商要求完成了指定段落60000方的月任务，如果未完成即使产值超过1000万，也不会进行奖励，只有与承包商进行合作，积极按照要求完成任务的才能拿到奖金，通过奖励方式给分包商提高生产积极性也带来额外利润，最大程度的实现双赢。当地分包商因了解其国家经济，文化和法律各个方面以及地利优势，在用工，材料，机械等方面成本相对其他分包商更低，同时为了获得与中方分包商合作的经历以及更多的项目，进一步长远的开拓该国市场，往往更配合承包商的要求，同时能根据自身优势主动积极的去解决外部问题，对承包商的依赖性较小，但当地分包商存在着技术水平不足，管理水平不高