基于流程的组织绩测评高级实务班.docVIP

基于流程的组织绩效测评高级实务班 ——将战略目标落实到流程，让流程实现组织绩效 举办时间：北京2013年5月10-11日 1．凡参加认证的学员，在本次培训结束参加考试合格者由国家人力资源与社会保障部中职协颁发流程管理师培训证书（国内认证／培训内容及主题 培训天数 初级 中级 高级 2 必选 必选 必选 基于流程的绩效测评 2 必选 流程、内控与质量一体化管理 2 必选 流程审计 2 流程管理长效机制构建 2 流程优化项目实践 辅导 单个流程优化项目实践 模块流程优化项目实践 2. 证书费用：中级00元/人;高级00元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳) 7.此课程主办方的培训项目经理：135-你1093期-6918 敖先生，移动手机24小时接受报名， 7-8折优惠！确认参加后请电话联系索取报名表！ 绩效是任何一个组织的关键词。从企业外部看，组织绩效的目的在于追求客户价值最大化；从企业内部看，组织绩效目的在于追求组织效能和效率的最大化。 一个企业，其组织绩效的指标和目标必须要为战略服务。即，组织绩效各层次的指标和目标，必须与组织的战略目标有明确的逻辑关系和层次关系。而传统的组织绩效管理方法在企业实施中往往遇到如下的问题： 组织目标被“粗暴分解”，即用四则运算的方法粗暴地将组织目标分解给部门，形成部门目标；部门目标被二一添作五地以所谓的公平公正的原则分配给岗位，形成岗位目标。 部门间、岗位间的目标常常互相冲突，造成流程无效率，办事靠关系。使得本就壁垒森严的部门之间因绩效指标而导致火药味浓，擦枪走火。 实施绩效管理后整个企业变成是“指标控”，指标满天飞，但指标如何做到、如何完成却没有指南、不得要领，最后，各部门都学会了玩数字游戏，把指标“做出来” 部门指标之间、岗位指标之间互相打架。部门要达成某项指标，就要以牺牲其它指标为代价；员工要做好某个指标，就会导致其它几项指标无法达成。 各事业部、各部门每到季度末都会接到集团相关管理部门的紧急通知，让大家在季度结束的剩余几天里突击将某个KPI做好，暂时不要管其它KPI。也就是各个绩效指标是分别在每个季度数字好看，并不是整体均衡地好看。 因为“指标控”、因为太多的指标、太多的统计性指标，所以，无法及时统计、无法及时反馈、及时调整工作，只能季度甚至年度一考核。此时奖罚员工，他已经不记得自己因何受奖，因何受罚。这就使激励背后的心理学原理“操作性条件反射”失灵，根本就是个无效的绩效激励。 因为许多绩效指标只能在年终才能统计，又因工作量巨大而无法完成。于是企业就换用360°评议来替代。于是，评分成为人际关系的筹码，年终考评变成“送礼大赛”。科学的绩效管理体系，就这样正大光明地被“假公济私”； 绩效数据在年终统计导致高层领导在结果出来前，不明到趋势趋向；在结果出来后，没有足够的时间准备，若此时来个包拯办案，铁面无私，怕受罚员工缺乏心理准备，小则造成人民内部矛盾，大则引发劳资纠纷。无奈，将真实绩效数据锁在抽屉里，发个人人有份、人人差不多的的年终奖了事。这样，奖勤罚懒，公平公正的绩效管理原则在实施管理的最后一天“晚节不保”，惨遭放逐。 如何解决以上的问题，避免绩效管理的虚而不实是本课程讨论的课题。 作为企业重要的无形资产，流程扮演着组织绩效“使能enabling”的角色。我们无论对流程如何重视，都不为过！何况流程常常被我们忽视、小觑和怠慢！今天我们就来看看，流程是如何来帮助我们达成组织绩效、实现组织快速成长的！ 流程就是企业整台业务大戏的剧本、就是企业商战的排兵布阵图；如果说建设中的四纵四横全国高铁线路是国民经济大动脉的话，流程就是企业的经济大动脉！把住流程，就是把住命脉，让流程来实现组织绩效吧！ 帮助企业实现组织绩效、流程绩效和岗位绩效的上下贯通，让绩效通则不痛。 让企业的战略落地到流程，让流程来实现战略 让企业的每个流程都以战略为导向，让每个岗位的行为都以流程的有效性和效率为导向，使个人绩效、部门绩效统一指向组织战略目标 致力打好企业管理基础，追求企业超常规发展的企业家和决策者； 集团公司战略发展部、企业发展部、流程管理部、人力资源部高管； 集团公司的分公司高管、事业部高管、大区总经理 流程专业人员、绩效专业人员 国际最佳理论、方法论和工具——享誉全球38年，被财富1000强的80%所采用 实例——在GE、Motorola等著名跨国公司长年运用，成效卓著 互动——国际案例互动、企业实例互动，理性感性相结合，情境教学 工具——系列化、系统化的工具和套路演练 一、企业绩效纵览 ◆ 组织绩效剖析 1、绩效是什么 2、绩效是考核出来的还是管理出来的？ 3、绩效管理的机制是什么？ 4、绩效如何