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浅析国际电站EPC项目施工管理 　　[摘 要]中国电力基建企业进军国际市场的机遇和挑战并存，获取大利润的同时也要承担着更多的风险。企业从印、非市场走向欧美及中东市场要面对更多管理差异的问题，有些市场长期被一些国外承包商占领，原有的施工管理模式已经稳固，中国企业要想在这些市场上立足，需要对自身管理体系做出相应的调整，在与国外企业合作时充分学习国外优良的施工管理体制，并在实践过程中总结经验教训。 　　[关键词]国际电站；EPC项目；工程建设；电力建设 　　中图分类号：TU71；TM73 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）15-0069-01 　　电站EPC项目建设是国际上的主流电力建设模式。它凭借于标准化的过程控制和专业级分包商，缩减建设工期及降低成本。国际上一般实行工程总承包模式，但国内习惯将设计和施工分割而治，两者存在极大的差异。而中国企业要想在国际市场走得更长远，就必须将设计和施工整合。 　　1 施工设计统筹 　　设计公司是国外主要的EPC总承包公司，公司强调设计在整个工程建设过程中占主导作用。设计能加强不同的建设项目之间的联系，减少采购与施工之间的矛盾，使二者合理衔接。 　　欧美设计公司一般侧重于图纸信息的表达，有更高的设计深度。由于他们起步早，经验丰厚，对施工现场的考虑更为充分和细微，在设计图纸上能表达大量细致的信息。这样有利于施工管理。但由于电站EPC项目施工周期通常比较长，涉及的人员众多，高科技设备数量多等原因，仍旧无法避免施工中出现意外事故。这要求我们在施工前进行图纸会审，找出它存在的问题和漏洞并进行修改。有时会发生施工与图纸偏离的现象，除对施工的整改外，有时对图纸也需要做出及时的变更。这要求施工方对建设项目及时反馈，让我们对施工现场的情况有真实准确的了解之后对设计图进行相应的变更，保证之后施工的顺利进行。 　　在工程完工之后，设计方依照施工方的反馈信息编制竣工图，需要注意的是，国外对这方面的要求很严格，必须是现场情形的真实记录。 　　2 设备管理 　　2006年山东电力建设第三工程公司与印度Sterlite能源有限公司签署了印度Jharsuguda 4×600MW燃煤独立电站项目的设计、供货、建设EPC总承包合同。现以此为例对国际电站EPC设备管理进行探究。 　　2.1 设备运输过程的控制 　　EPC项目中设备供应非常国际化，设备产地分布在世界各地。各国出口相关规定、国家法定节假日等的不统一对设备运输会产生一些影响。我们需要充分考虑各方面的因素，设置一个合理的运输周期。山东电建第三工程公司负责对设备采购到项目现场入库保管全过程进行管理及控制。设备从生产厂家出仓到达项目现场的过程中要经过多次的装卸，因而为了减少经济损失，如何降低箱件的破损率是承包商所需研究的课题。印度Jharsuguda 4×600MW项目在这方面设置了出厂验收、集港检查、装船策划、卸船检查、储运计划编制、卸车验收、储存倒运七大关卡。设计了科学严谨的配载计划，严格监督装卸过程，从而使箱件破损率大大降低，提高经济效益。 　　2.2 现场物资管理 　　首先物资管理最要紧的部分就是仓储的优化控制。一个科学合理的库存管理能清扫资金的占用和降低保管的工作量，相反则会造成资金短缺、储存压力增大和缺乏物资从而导致停工等问题。因而要求总承包商重点关注库存的控制，工程计划部门拟好精准的施工计划，严格把控施工变量。让工程计划对相关物资的储存起到真正的指导作用。物资管理部门要按照施工计划合理的订购和储存物资设备，注意物资到场的先后顺序和储存位置，减少二次倒运的设备数量，方便施工。 　　2.3 现场物资的维护和保养 　　遵循生产设备的厂家提供的保养维护说明书来维护设备是最简单有效的维护方法，根据设备的特性，将其系统地进行分类并编号。还有注重设备的信息管理，将工程材料的各种用量和存量的信息组建成一个信息库，通过分析数据及时地补充和更替材料，另外重视现场仪器的保养，减少因维护不足而导致设备性能下降的事故发生。 　　3 施工进度和质量控制管理 　　进度控制是EPC项目管理的核心。实际施工进度与施工设计的符合程度是承包商履行合约能力的重要考察标准。在进度计划的编制中，对计划内容要自上而下逐步细化，对项目的各个工序在时间和空间进行协调。对实际施工要自下而上总结反思，便于资源投入与生产能力之间的平衡。 　　中国公司和欧美公司对施工上的管理存在着一定的差别，中国公司相较于欧美公司的执行效率比较低下，施工的安全和质量保证也有差距。欧美公司对于施工进度和质量控制方面更加注重施工过程的程序化，每一步都需要文件支持。比如在施工管理过程中，为保证施工步骤的流畅和质量，业主采用严格的验收签证制度，按照一定的程序对现场进行管理和控制