企业核心优势-尽在能力驱动式策略.docVIP

企业势尽驱动经济变术环业驾驭时竞争势询Booz Company）合伙人保罗Paul Leinwand）指出，关键开发驱动专标罗书势驱动赢 很多企业在为自己定位时，偏向于自己“能生产什么产品”，而不是“什么做得比别人好”。 雷万德指出，在瞬息万变的市场环境下，这种定位方向很危险。好比宝丽来 Polaroid ，“该公司失策地困守实时胶卷制造行业。但随着时代的进步，实时相机遭到时代的淘汰，一度称霸行业的宝丽来也成了历史。” 打造能力驱动型策略 当长质势独势来寻场这称戏权经备参场竞争决条这赛赛规则样势场这势“游戏权”，另一个获取成功的关键因素是所谓的“致胜权”。雷万德称戏权这个道理看似简单，但能真正将其付诸实践的公司却并不多，很多公司本身往往成为自己最大敌人。“公司的第一个障碍往往是过大的业务领域，如果业务领域太广，每项业务均需要能力优势，那么要为每项业务选择三到六种优势能力，已经是巨大的挑战。” 百仕达（Blockbuster）与NETFLIX 企业专势则将无长绩Blockbuster）。百仕达就是因未能专注自己的优势领域而于2010年9月申请破产保护。 多年来Netflix的兴起，消费者转向网上租赁，百仕达试图调整自己的运作模式以适应变化的市场环境；但与此同时，它未能坚守根据优势能力制定战略的原则，而是致力于调整自己，去追击已具备某种优势能力的对手。“他们大举投资网上租赁业务，但却敌不过专注于单一网上业务的竞争对手。NetFlix网上租赁的各项业务总是领先一筹。” 雷万德说：“这是能力分散，丧失竞争优势的一个典型例子。你可能样样都懂，但不可能样样都精。因此，博而不专不如专而不博。” 苹果公司一贯广受赞誉。雷万德称，人们总以为苹果公司的成功在于他们的创新能力无以伦比。“不过，苹果公司的成功不仅仅是创新能力，更重要的是他们对消费者行为的深刻洞察力，是他们迎合消费者需求所设计的各项产品。”他说，苹果公司甚至没有使用自己的计算机芯片，而是从其它公司购买零件。他们专注的是如何确保苹果计算机像其它家电一样操作便捷。“也就是让人们轻松愉快，便捷地完成工作。”