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人力资源管理第六章 绩效管理 案例：绩效考核“一刀切” 　　小吴所在的公司有不少新业务，因此也产生了不少新的岗位，但由于岗位设置无序，很难进行准确科学的考评，每个人的收入几乎一样。 该公司之所以出现这样的尴尬，是因为其经营和业务发展还处于一个探索、变革的时期，在这个阶段出现这样的绩效管理问题比较常见。企业如要发挥每个员工的能量，就要审核自己的考核制度，奖惩更要与之挂钩，这样才能人尽其才，真正提升公司的绩效力和执行力。 一 概述１ 绩效管理的内涵 1.1绩效是指个体或组织完成任务的效率和效能。 效率强调结果，效能强调过程的有效性。 绩效的性质1 多因性是指绩效的优劣取决于主、客观多种因素影响。 P=F(SOME) 式中P为绩效；S为技能是指员工工作技巧与能力的水平；O是机会，它是偶然性的，能把一个人的素质中的能量充分释放并能放大很多倍；M是激励是指员工工作的积极性；E是企业的内外环境。 绩效的性质2 多维性是指要从多个方面去分析考评。 员工的工作表现从三个方面衡量： 工作成果，它可能是多维的，也可能是单维的，如效率和效果、质量与数量等； 工作的行为； 工作态度。 绩效的性质3 动态性是指员工的工作绩效是会变化的。 因此绩效考评应该是全面发展多维权变的。 1.2 绩效考核 绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准，采取科学的考核办法，对员工个体或组织的绩效进行评定的过程。 1.3 绩效管理 绩效管理是指组织通过持续开放的沟通，推动团队和个人做出有利于达到组织目标的行为，形成组织目标所预期的利益和产出的过程。 绩效管理的最终目标是提高个人和组织的绩效，提高的途径是通过协商与员工就目标以及达到目标的方式达成一致，通过绩效考核帮助员工解决问题，提高绩效。 绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个环节构成。 1.4 绩效管理与绩效考核 绩效管理关注未来，绩效考核关注过去。 绩效管理是计划式，绩效考核是判断式。 绩效管理有推动性，绩效考核有威胁性。 绩效管理结果与过程并重，绩效考核重结果。 2 绩效管理的意义 战略意义：绩效管理以组织的战略为基础来界定所需的结果、行为和能力，把员工的日常工作与组织战略相联系，使员工个人目标与组织目标保持一致。组织战略落到实处。 管理意义：绩效管理为人力资源管理提供重要的信息和依据。 开发意义：绩效管理追求员工和组织的共同受益，可使个人得到充分发展。 案例：摩托罗拉评估的目的 使个人、团队业务和公司的目标密切结合； 明确要达到的结果和需要的具体领导行为； 提高对话质量； 增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任； 在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 二 绩效管理的过程1 绩效计划 绩效计划（目标计划阶段）是绩效管理的起点。 主要解决的问题：构建考核指标体系、设定指标的权重、确定指标值。 通过协商，建立目标计划（绩效目标）。 1.1 选取考核指标的原则 多维权变：标准应该是多维的，且随内外环境变化而变化。 相关有效：标准应该与工作目标一致，且通过努力可以达到 。 明确具体：标准必须是具体描述的，且有可衡量性、时间性，最好是数据。 一致可靠：能够全面反映出部门和个人的绩效水平；只受被考核部门或个人可控因素影响。 1.2 考核指标的提取 指标控制在5—10个之间。 指标可分为业绩指标、能力指标、态度和行为指标。 考核指标的来源有战略、流程、职位、问题解决。 1.2.1基于战略提取考核指标的方法 关键业绩指标法：确定企业的战略，分析战略成功的关键因素，找出需要关注的工作，分配任务到部门和职位。 目标分解树法：从企业的战略出发，将目标层层分解到部门和职位。更常用于量化指标的提取。 1.2.2基于流程提取考核指标的方法 主要关注两类指标： 部门和职位在流程中的职责：从工作分析中提取。 流程各环节的联结点的指标：任务传递指标，任务协调指标。 1.2.3基于职位提取考核指标的方法 从工作描述中提取岗位职责指标。 从工作规范中提取能力指标。 1.2.4基于解决问题提取考核指标的方法 确认存在的绩效问题，提出改进的方向，把需要的改进纳入考核指标。 1.3 设定指标的权重 指标的权重反映其重要程度。 考核目的决定了考核的重点。如用于奖金分配，业绩指标权重大，用于晋升、调级则偏重于能力指标、态度行为指标。 考核对象决定了考核的重点。类别不同，考核重点不同；级别不同，考核重点不同。 单个指标的权重不宜超过30%，也不宜低于5%。 权重一般取5的整数倍。 1.4 确定指标值 定量指标值的确定： 通过战略目标的层层分解确定各部门、岗位的指标值。 与组织在该指标上的历史数据进行比较，根据现在情况调整（纵向比较）。 同竞争对手和行业