三力摘编：现场力、视力与持续力.docVIP

《现场力》 构成“现场”的只能是人，以人为本，重视人、尊重人，激发人的无限的可能性。人所能激发出来的东西就是现场力最根本的源泉。培养人的工作并不仅仅是一种精英教育，支撑企业的现场不应该只是单纯的提供自己的劳动力，而必须成为能用自己的智慧与创意不断地进行改善的“知识劳动者”。 真正想成为有实力的企业，就要做到“将正确的事情以正确的做法坚持到底并始终如一地坚持下去”。 ——远腾 功 第一章 何谓“有实力的现场”　1．何谓有实力的企业？经营质量三要素　　选择合适的竞争战略　　执行力决定成败　　“现场”才是企业价值的源泉　2．什么是现场力？现场力是组织能 现场力适合所有行业　　现场力的胜利　　企业之间现场力的差距业务链　　现场力的测量工具　3．追求优质运营现场力是竞争优势的关键　　一切为了顾客　　现场、现地、现物的三现主义实践　4．有实力的现场和无实力的现场有实力的现场和无实力的现场的分界点有自律神经的现场怎样打造有实力的现场 冷眼巡视　5．竞争战略和现场战略和执行密不可分来自现场的想法是保证战略有效实第二章 打造“有实力的现场”的7个条件　1．“有实力的现场”的成功方程式　2．条件1：重视发挥现场的力量真正理解现场力的重要性　现场才是引擎作为企业价值观及行为规范的“道”　3．条件2：打破避事主义打破小集团思想　建立良性的对立关系 第三章 如何打造“有实力的现场”第1章 什么是可视力　1．现场力与可视力经营的三要素 什么是现场力 何谓“问题””。 可视力的力量丰田汽车的安灯显示屏不是“看”，而是“看得见”　　可视力的误区…… 可视化最关键的就是让这些问题与异常情况下的“坏消息”处在被看见的状态。 误区1——不能在“组织”层面上看见：根据各自问题的大小、严重程度，当然参与人员的数量和层次都不同，但只要是参与解决问题的人员都能同样的“看见”问题才能说是实现了可视化。 误区2——“不能及时看见”：如果消息不能被及时共享，那么即使所有参与的人都能知道好消息、坏消息，也谈不上实现了可视化——是否具备及时性很重要。 误区3——道听途说：可视化重在质量，“听说好像有这样的事情。”这样的二手信息称不上可视化。 可视化就是“透明化”达成计划的PDCA+解决问题的PDCA可视化是一种经营思想　2．可视力的原理人的视觉原理身边的可视化事例——红绿灯身边的可视化事例——棒球比赛显示牌企业中可能发生的四种“视觉异常”可视化的四种变形可视化的四个误区第章　可视化管理的5种方法构建可视化系统可视化的5个类别问题的可视化状况的可视化顾客的可视化智慧的可视化经营的可视化可视化体系应当“看见”的三种信息2、问题的可视化异常的可视化强化可视力的要诀前言“理所应当”的事情做不好的重要原因　持续力导致现场力的差距……并且干什么都是三分钟热度，一会儿就腻了。与这些现状相比，丰田、花王等一些做得出色的大型企业，只不是“黏着”得可以，只要开始就不会简简单单的结束，不论是人变了，抑或是跨越了不同的时代，只要项目开始就不会简单地停下来，决不轻言放弃。例如对丰田来说，改善就是“持续的改善”。一般的企业能进行一时的改善，但持有这种能进行“持续改善”的能力的企业却是少之又少。他们做的事情本身没有太大的不同，这个不同是用持续力、黏着力这个更长的“时间轴”考量的结果。——没有持续力，没有黏着力，对经营者来说绝不是一件小事情。　战略、执行力与持续力　胜利源自“忍耐力”持续力、黏着力=使企业保持领先的能力　现场、组织、人序章　能坚持下去的企业VS坚持不下去的企业　能坚持下去的企业　　事例1能的执著力—20年后成正果的项目　　事例2田的飞机部门—追寻40年前本田宗一郎的梦想　　事例3来工业—2 300件工业专利创造优势新产品　　事例4OMERI—连续19年实现销售额和利润双增长　　事例5装公司—上下一体坚持40年的QC活动　　事例6田集团—全体坚持40年以上的TQM大会　　事例7田汽车—持续20年的改善马拉松　　事例8-11便利店—1 500多次的FC会议　　事例9王公司—支撑二十多年高收益的TCR/VCR活动坚持不下去的企业 　　事例10型IT企业A公司—新事业建不起来　　事例11公司—与低迷的业绩同时消失的QC活动　　事例12器制造商C公司—喜欢新生事物却不能多坚持一会儿　　事例13T服务商D公司—项目不少，没有一个做成的　　事例14力商E公司—有爆发力，可坚持不下去　　事例15险商F公司—内部监控执行不下去，丑闻频发第1章 “持续力”也是竞争力1 、有韧劲儿的企业VS干什么都不会长久的企业公司大致