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支行网点调研报告 支行（网点）电子银行业务发展模式调查报告 为把握支行（网点）发展电子银行业务的现状，更好地发挥其在发展电子银行业务的主阵地作用，7月上旬，调查组深入我行支行（网点），对电子银行业务阵地发展模式作了专题调研，得到了各行积极配合，获取了丰富的第一手资料。 一、有关说明 （一）调查内容 本次调查重点是支行（网点）电子银行业务发展模式，包括管理者认知水平、专管员配备、网点营销流程、激励与约束机制、售后服务模式等方面。此外，对网点客户作了以个人网上银行为主题的简要随机问卷调查。 （二）调查范围 营业部、株洲、常德分行的14个支行和网点。其中既有一级支行，也有二级支行和分理处；既有城区支行，也有县域支行；既有先进行，也有相对落后行。 （三）调查对象 支行行长、分管副行长、网点主任、大堂经理、高柜柜员、低柜柜员、技术专干、电子银行专管员、客户经理、大堂保安人员、保险公司进驻人员、网点客户等。 （四）调查形式 现场观摩、问询、组织座谈、问卷调查。 二、现状分析 （一）相关人员状况分析 电子银行是一个综合性、立体型、公开的战场，需在统一指挥下多兵种协同作战才能制胜。一个支行（网点）的每个角色都有权利参与并受益于这场战争，也有义务投入并受制于这场战争。调查发现，在电子银行业务发展方面，各支行各个角色素质参差不齐。下面用“ＡＢＣ分类法”对电子银行营销服务链条中各个主要相关角色进行分析，对于每个列举的比较项目，Ａ代表“良好”，Ｂ代表“合格”，Ｃ代表“不合格”。 1、支行行长（网点主任） 一把手对电子银行认识与认知水平的高低从根本上决定了该行业务发展的好坏，因为各类资源配臵/倾斜力度最终往往取决于一把手的重视程度。 案例一：常德津市支行曾经是全省闻名的电子银行先进行，两年多前该行行长离任后，该行电子银行业务整体滑坡严重。与此同时，分管副行长调到另外一个县支行任职，由于种种原因，一系列过去行之有效的措施办法未能得到现任一把手认可，该行业务始终难见起色。 表一 一把手状况分类表