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大项目销售管理制度 (共5篇) 大项目销售管理制度1. 概述1.1 目的明确销售项目管理流程，确保合理协调资源，提高工作效率，促进效益增长。1.2 适用范围适用于公司所有销售项目的立项、执行、结项过程的管理。1.3 术语及缩略语1.3.1. 销售项目：客户经理根据客户购买需求，进行软件、硬件等产品销售的项目。1.3.2. 客户经理：负责销售项目的立项、交货、督促验收、收款等工作。1.3.3. 销售项目管-理-员：负责对销售项目立项、结项管理，过程监控管理以及相关文档归集工作的管理人员。1.3.4. 虚拟合同：是指在正式项目合同签约之前，公司内部制作的作为项目合同执行依据的文件。该文件由客户经理填写并经审批同意。1.3.5. 销售EPM：指公司“企业项目管理（Enterprise Project Management）”中用于项目销售阶段管理的软件模块。2 过程管理2.1 岗位职责2.1.1. 客户经理：负责执行销售项目各阶段的手续办理及项目实施推进工作。2.1.2. 业务部门总经理：负责对销售项目的预算、客户资信等情况进行审核、批准工作；特别加强对无合同销售项目的审核、批准工作，并对此负责。2.1.3. 分管营销副总裁: 对毛利率较低和销售额较大的销售项目进行审核、批准，具体参见当年发布的《网上审批权限》。2.1.4. 销售项目管-理-员：负责监督项目立项、结项手续，对立项信息的规范性进行审核；执行销售项目各阶段的监督管理；启动和收集销售项目各阶段相应文档；及时通报项目管理信息；执行过程中的监控管理以及数据分析工作。2.1.5. 商务代表：负责为客户经理提供销售设备询价支持，包括产品供货价、市场参考价、进口产品参考汇率、商务评审工作及按合同中规定的到货时间供货，及时通知到客户经理等工作,并且对客户经理自行询价的结果进行审核和批准。2.1.6. 技术支持人员：配合客户经理，负责技术支持和设备的安装、调试等工作。2.1.7. 市场助理：与销售项目管-理-员接口，负责督促本部门客户经理按照此制度完成各阶段的管理，负责协助销售项目管-理-员督促各阶段文档记录的提交。2.2 流程图销售项目管理过程分为销售立项、销售执行过程监控、销售结项三个阶段。如下图所示：2.3 项目立项2.3.1. 所有的销售项目都要在销售EPM中立项。2.3.2. 销售项目立项的前提是有经过公司评审的合同（无论虚拟或者正式合同）。客户经理将合同提交给合同管-理-员后，由合同管-理-员给出一个销售项目编码，并将项目状态由“申请”调整至“立项准备”状态，同时客户经理收到销售立项任务单，需在销售EPM中选择和填写项目的相关信息，正确录入销售设备类别编码、系列编码和规格型号以及保修年限，然后提交进行EPM审批，审批通过后项目正式立项。2.4 项目执行过程及管理2.4.1. 销售项目执行过程中，如需要技术部门提供技术支持的，客户经理在EPM中填写《任务协调单》, 否则，实施部门有权拒绝提供技术支持。2.4.2. 商务部根据《采购控制过程》，按照销售EPM中的立项信息执行采购，每个销售项目设备全部到货后，商务部负责在EPM中将项目状态调整至“到货”状态。2.4.3. 客户经理安排将设备送达用户指定地点，特殊情况（如大型设备或异地交货）由客户经理提供交货地点，商务部协助将设备直接交至用户处，并通知客户经理。客户经理到现场与客户一同进行验收工作，设备经客户清点验收后，客户经理必须要求客户签收，同时客户经理负责收集设备的序列号。客户经理应在销售项目设备到货后10个工作日，与客户办理完设备到货签收，并将客户方盖章且列明设备序列号的《项目设备用户签收明细表》提交项目管理部存档。2.4.4. 销售项目结项前，由于客户需求变化导致立项时的设备清单变更，由客户经理在销售EPM中该项目的设备变更下填写相关变更内容并在EPM中提交该变更进行审批，审批通过后变更方可生效。2.5 结项及审核2.5.1. 客户经理将用户签收的《项目设备用户签收明细表》提交销售项目管-理-员，由销售项目管-理-员办理结项手续，销售项目管-理-员将《项目设备用户签收明细表》复印件提交到财务部，财务部根据《项目设备用户签收明细表》确认项目收入。外地办事处客户经理可将《项目设备用户签收明细表》快递或传真给市场助理，由市场助理提交销售项目管-理-员处。2.5.2. 销售项目管-理-员在销售EPM中办理该销售项目的结项，打印《销售项目结项通知单》，分送相关部门签字，并将签字确认后的结项文档交档案管-理-员处归档。2.5.3. 用户签收的《项目设备用户签收明细表》是销售项目结项的唯一依据。已经结项的销售项目不再接受变更，必须重新进行立项。2.5.4. 销售项目结项后，凡是依据合同