决策与计划要点分析.pptVIP

* 网络计划技术（续） 网络图： 任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。 * 1 2 4 8 5 6 9 3 7 10 11 12 工序 事项 路径 * 网络计划技术（续） 网络计划技术的评价： 能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 可事先评价达到目标的可能性 便于组织与控制 易于操作 * 第三节 战略管理 战略环境分析 战略制定与选择 战略实施与评价 * 战略管理的基本框架 * 愿景 和任务 陈述 外部环境分析 内部环境分析 建立战略目标 战 略 选 择 战 略 实 施 战 略 评 价 战略的层次管理模型 * 公司级战略制定 公司级战略实施 职能级战略制定 竞争级战略制定 竞争级战略实施 职能级战略实施 公司级战略控制 竞争级战略控制 职能级战略控制 ROI MP EE BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架 关键：各类业务的有机匹配与长短期盈利性 的平衡 * 1. 2. 3. 4. 明星 问题 瘦狗 金牛 行业销售增长率 高 中 低 在行业中相对市场份额地位 高 中 低 经营 单位的销售额或量（当年） 相对市场占有率= ×100% 主要竞争者的销售额或量（当年） 相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度；市场增长率代表着市场的吸引力大小。 这里以相对市场占有率而非绝对市场占有率来代表竞争地位。 * 横 轴 相对市场占有率可以更好的说明与主要（或最大）竞争对手的关系，如企业的一个经营单位具有10%的绝对市场占有率，则在一个主要竞争对手分别有12%的市场占有率和45%的市场占有率两者不同的情况下，具有10%的绝对市场占有率企业意味着有不同的竞争地位，显然12%比45%更具有竞争性。 * 纵 轴 当年市场需求-去年市场需求 市场增长率= ×100% 去年市场需求 一般高市场增长率被认为是高于10%，而高与低相对市场占有率的分界线是1.5；既如果某一经营单位的销售额是其主要竞争对手的1.5倍或更多，则被认为是具有较高的相对市场占有率。 * 上述划分并不绝对，有的以市场增长率为10%、相对市场占有率为1作为划分标准。 波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位都可以列入任意象限中，并依据它所处的地位（相对市场占有率及市场增长率）采用不同的战略。 * 不同经营单位的特点以及所应采取的战略 象限 战略选择 经营单位赢利性 所需投资 现金流量 明星 维护或扩大市场占有率 高 多 几乎为零或为负值 金牛 维护或收获战略 高 少 极大剩余 问题 扩大市场占有率或放弃战略 没有或为负值 非常多 不投资 负值 剩余 瘦狗 放弃或清算战略 低或为负值 不投资 剩余 * 政策指导矩阵 政策指导矩阵： 从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征。 市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量、法规限制等。 相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、研发等。 用一个3×3的类似矩阵的形式表示 * * * 政策指导矩阵 * 3 9 6 2 8 5 1 7 4 强 中 弱 弱 中 强 市场前景吸引力 经营单位的竞争能力 * 区域9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资 源，优先发展 区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱， 要根据企业的资源状况区别对待 区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等， 要分配给这些单位足够的资源，推动其发展 区域3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容 乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放 弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供 资金 区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应 尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭 …… 政策指导矩阵 * 适度多元化选择 多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩