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人 力 资 源 管 理第一章 导论1 浙江广播电视大学管理教研部 李芸 liyun@zjtvu.edu.cn 重点掌握 人力资源的概念和特征 人力资本的概念 人力资源管理的概念 人力资源管理的职能 目 录 第一节 人力资源的概念 一、人力资源的概念和特征 （一）人力资源的概念 组织中具有智力和体力两方面能力的人们的总和。 不同的观点 人力资源就是具有劳动能力的全部人口。 人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人口。 人力资源是具有智力劳动和体力劳动能力的综合，它包括数量和质量两个方面。 成年人口观 人力资源就是具有劳动能力的全部人口。 在岗人员观 人力资源就是目前正在从事社会劳动的全部人口。 人员素质观 人力资源是具有智力劳动和体力劳动能力的综合，它包括数量和质量两个方面。 人力资源的概念 （二）人力资源的特点 社会性 时效性 能动性 再生性 ： 案例讨论 和而不同 共奏乐章 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的端到端ICT解决方案和服务，帮助客户在数字社会获得成功。 华为在国际化市场拓展中，依靠本地员工快速切入市场，迅速了解了当地法律法规、客户特点和文化习俗，并节省了费用成本，提高了核心竞争力。本地员工为华为的发展做出了积极的贡献。 然而，随着海外市场的拓展，本地员工与中方员工的矛盾也凸现出来，首先是文化的“摩擦”。 事例1： 一位中方员工与本地外籍员工开玩笑时，他拍了一下对方的臀部，这在中国，没人会介意，但在穆斯林地区，情况就不同了，那里的习俗是男人的身体不能触摸。故中方员工的行为，引起本地员工的投诉，甚至一些本地员工集体到人力资源部投诉，认为这位中方员工有“同性恋倾向”，要求当地人力资源部门立即开除他，否则他们将可能集体离开华为。 人力资源部部长袁立新感到，这件事纯属双方员工因不了解对方文化、习俗而引起，中方员工的行为较随便，但绝非什么“同性恋倾向”，如何化解双方的冲突呢？ 袁立新先是与双方沟通，让大家了解各国不同的文化习俗，取得双方的谅解，并要求中方员工主动向对方道歉，然后采取冷处理的方式，让中方员工到另外一个办公地点工作，以暂时的回避，来缓解矛盾。 同时，以此为契机，组织培训“伊斯兰文化”，并制作光碟发放给代表处培训学习，要求中方员工尊重并了解当地的文化、宗教、习俗，了解当地的法律法规。最重要的，他认为要从制度、流程开始，以规范化的国际大公司形象出现。 通过跨文化培训和制度流程规范建设，中方员工的言谈举止更加职业化了，不像以前那么随意，本地员工与中方员工的关系也更加和谐友好了。 事例2： 中方员工在华为总部就养成习惯，不用人去提要求，自己主动加班工作。本地员工却不同，他们习惯下了班就往家走，非常重视和家人的团聚，特别是周末，一定要与家人一起渡过。而上班时，大部分本地员工因入了伊斯兰教，他们每天要定时祈祷，周五还要去清真寺，这些时间他们都不希望任何人去打搅他。而中方员工则认为本地员工在工作时间做“私事”，不够敬业，缺少华为文化。 一天，袁立新意外发现一位本地员工下班后，自动留在办公室加班，就前去探询原因，原来这位本地员工加班是因为他今天的工作没干完。 通过这件事，袁立新想到：不能一味指责本地员工“不敬业”，进步的员工，在八小时内做不完的工作，他们会主动在八小时以外做。看来是我们工作任务安排得不够饱满，目标不具挑战性。要让本地员工提高绩效，更加敬业，关键是制定好他们的工作计划和目标，将绩效引导贯穿到本地员工中去，提升员工PBC的承诺。 因此，地区部着手修订本地员工的工作计划和目标，与员工建立一个正式的沟通渠道，牵引本地员工做出良好绩效，对于绩效突出的员工，可考虑他的薪酬、奖金的增加。 目标绩效管理，主管是关键。为了促进主管与本地员工考核沟通，即限定主管在期限内与本地员工进行沟通，有些员工特别是考核结果不好的员工，也会主动去找主管沟通，甚至他们会问“考核的依据是什么？我为什么考核结果不好？”虽然产生一些“磨擦”，但是促进了本地员工PBC目标的明确性，本地员工的敬业精神和绩效提高了。同时，也促进管理者职业化的提升。 事例3： 本地员工对自己的职业生涯也有困惑，不知道长期留在华为后能否像中方员工一样得到提拔与重用。 为此，地区部从一个代表处一个部门开始试点，明确本地员工的上下级关系，并适当开放一些副职管理岗位给优秀本地员工，建设一支公司信得过，本人能力强，员工也信服的本地干部队伍。 体力 社会性 人力资源处于特定的社会和时代中，不同的社会形态，不同的文化背景，都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。 人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国家政策、法律法规以及文化环境的影响，特别要注意开发措施的人群针对性。 时效性 人力资源的形成、开发