瑞兴科技组织结构诊断报告(一期文件)详解.ppt

瑞兴科技组织结构诊断报告（中期报告）;重要说明;目录;瑞兴科技在经营中要通过以下各职能创造客户价值;信号厂组织结构;信号厂的部门设置以生产为中心，利于组织生产制造，研发与营销部门主要服务于生产;信号厂用人权限大部分集中于厂长，各级人员用人权不足，发挥不出管理职能;信号厂财务权限存在错位，导致厂长无法有效控制;信号厂业务决策权基本集中于厂长，授权不足，导致各级人员业务管理权能弱化;信号厂的组织结构设计方式，属直线职能式，但职能部门未发挥管理作用，实际变成直线式结构，导致厂长管理工作事无巨细;原瑞兴公司组织结构以交货为中心，不利于真正的营销与研发;瑞兴公司用人权集中在总经理，各级人员与人力资源部管理作用不足;瑞兴公司财务权控制在总经理，计划、预算功能缺失;业务职权也高度集中于总经理，各级人员以执行为主;瑞兴与信号厂管理方式比较相近，都存在各层级管理者未发挥管理作用，总经理（厂长）的管理幅度很大，管理层次不清晰;下面从企业的基本职能角度对瑞兴与信号厂进行组织分析;目录; 服务;销售服务;瑞兴公司市场营销各个职能目前分布在各部门中，突出销售和服务职能;瑞兴市场规划职能基本以经验为主，无专人专职承担;市场调研未受到重视，缺乏系统支持;营销信息的收集工作关注于现有产品，对行业发展趋势研究不足;市场营销分析系统的缺失导致对新产品、新市场、新技术关注不足;市场推广职能未受到重视;销售职能发挥较充分，但以总经理和营销经理承担为主，开拓更大市场时销售力量将显不足;营销服务重视售中服务，售后服务尚未建立规范化服务体系，以个人为主;参与部门;客户管理以人际关系为主，而不是科学规范的客户关系管理;规范化的服务体系缺乏，导致服务人员的服务意识、服务水平不高;信号厂经营室的设置主要考虑人员因素，目前只发挥了成品库的作用;瑞兴公司营销部主要承担的是服务职能;营销部因各种因素，未形成专业化分工;营销部职责复杂，导致成为一个运作执行机构，未形成营销责任中心;营销组织分析小结;目录;科学的科研管理体系----决策、咨询、管理、实???;工厂开发室作为技术开发部门其职能有待健全;公司技术开发部作为技术开发部门其职能有待健全;技术培训;技术培训;技术管理职能相对薄弱，基本没有专人专职的规范化管理;公司和工厂的技术开发部门无人专门负责承担收集、分析技术和市场信息的职责，项目开发期间过程文件管理职能缺位;技术开发部之间信息沟通与合作不畅，缺少技术交流和信息共享;技术开发队伍：技术人员数量虽多，但技术带头人严重缺乏;开发人员薪酬激励不足，难以留住和吸引人才;没有严格的立项程序，增加了研发投入的风险;项目实施过程中缺乏过程管理，尤其是技术文档不完整;技术开发人员的时间大量占用在生产与服务中;过渡期组织结构增加了技术管理的部门，但没有根本解决统一管理的问题，需要总经理的总体协调;研发组织分析小结;目录;生产系统是企业的成本中心;完整的生产系统应包含的职能;生产作业计划是完成生产计划的保证，目前生产计划取代了生产作业计划;根据生产计划安排的生产不能实现均衡生产，导致在制品库存 ;生产室从事过多其它工作职能，计划职能没有得到充分发挥;一些客观因素也制约生产计划的效果;生产室成本管理目前功能仅在于计算，缺乏对成本的控制措施;;物资采购职能分散在几个部门，形成多头采购;仓库管理手段落后，人力耗费大，制约了成本管理;生产工艺在技术、研发两部门职能重复，导致技术室工形同虚设，挤占了研发人员精力;瑞兴生产工艺目前是一薄弱环节;车间技术员受双重领导，职能发挥受到制约;设备管理的职能划分在不同的职能部门，不利于设备管理的专业化;本属于行政的部分工作放在一车间，与生产职能不协调;全面质量管理职能缺失，ISO9000认证工作无统一归口管理部门;质量检验中，车间工人的自检职能未能充分发挥;质检员未得到充分授权，过程控制无制约;处罚力度小，从制度上影响导致质检员巡检效果，造成巡检幅度大;生产组织分析小结;目录;只有不到一成的员工认为职能部门能够非常好地服务于业务部门,工厂员工对此的反映尤其强烈;工厂大多数员工认为职能科室服务意识不强，时间观念差，没有人愿意拍板也是工厂和公司存在的问题;现代财务管理所包含的各项职能;财务计划和财务控制是财务管理最主要的职能;公司财务部门目前的分工状况;财务部在财务职能的发挥上有很大的局限性，目前主要以会计职能为主;由于缺乏部门预算权限，导致审批程序太长，太多琐碎的事情消耗掉了总经理许多精力;成本会计管理的职能发挥并不完全;计划预算职能和控制职能没有得到充分发挥，导致超定额领料频繁发生;分析评价职能欠缺，没有对每一条线或者每一件产品的成本构成进行科学定量的分析;;现代行政管理的主要职能;公司行政部门目前主要的分工状况;行政各职能分散;现有的行政职能过于分散，需要整