第12章_激励.ppt

第12章 激励; 学习目的与要求 ;教学目的 通过学习掌握有关激励的理论和方法，了解激励的前沿理论及发展动向；通过案例讨论分析，掌握理论和方法的应用，培养学生分析和解决问题的能力。 教学重点 激励的理论和方法；激励理论的应用分析 教学难点 激励方法的掌握；激励理论的应用;故事案例分析猎狗的故事;一 ;二 目标;二 目标;三 动力;三 动力;四 长期的骨头;四 长期的骨头;课堂讨论; ;一、激励概述;（二）激励过程;（三）激励的作用;二、激励的需要理论; （一）马斯洛的需要层次理论;1.需要层次理论的主要观点;2.需要层次与管理对策 ;3.需要层次理论的贡献;4.需要层次理论的不足 ;（二）赫茨伯格的双因素理论;激励因素;主要观点;3.要调动员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，只有激励因素才会增加员工的工作满意感。;满意; 双因素理论的贡献; 双因素理论的不足;;1.成就需要：达到标准，追求卓越，争取成功的需要 2.权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望 3.归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望 高成就需要者喜欢独立负责，追求个人成就感，他们喜欢接受困难的挑战，并为自己的成败承担责任。 高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。 高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的坏境，希望彼此之间的沟通与理解。 ;成就激励理论 ; 有强烈的成就感需要的人：是那些倾向于成为企业家的人。他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且喜欢冒商业风险。 有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力需要的人，容易登上职业生涯的顶峰，但其职位或组织层次相对较低。成就感需要的人通过任务的本身而获得满足 有强烈的依附感需要的人：是成功的“整合者”。他们的工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管理人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。喜欢合作而非竞争，希望沟通与理解 有强烈的权力需要的人：更有可能随着时间的推移而逐步晋升。通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足;（四）麦格雷戈的X理论与Y理论;Y理论的主要观点 ①一般人天生并不是好逸恶劳。 ②外来的控制与惩罚不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法。 ③在适当条件下，一般人士能够主动承担责任，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。 ④大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。 ⑤在现代社会，人的智慧和潜能只部分得到了发挥。;小 结;三、激励的过程理论;（一）公平理论;公平理论;2.员工感到不公平时做法： （1）曲解自己或他人的付出或所得。 （2）采取行为使他人的付出或所得发生改变。 （3）采取某种行为改变自己的付出 或所得。 （4）选择另外一个参照对象进行比较。 （5）辞去他们的工作。;公平理论的应用 ;（二）期望理论;三项变量及联系;期望理论的表达式： 激励力=效价×期望值 即：M = V × E 激励力：员工在工作中的积极性或努力程度 期望值：是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。 效价：一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价。 ; 效价和期望值的不同组合，会产生不同的激发力量： E高 × V高 = M高 E中 × V中 = M中 E低 × V低 = M低 E高 × V低 = M低 E低 × V高 = M低;期望理论的结论 a.期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。 b.期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。 c.期望理论的启示：领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。; （三）强化理论;强化的类型;2.负强化 负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标不受干扰。;（四）当代动机理论的整合;【案例1】用洋葱替代胡萝卜的尴尬 ;CEO点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。啊！竟是由无数塑料杯子搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂静，接着爆发出震耳欲聋的喊声。员工们几乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样