2012计划与决策no3.pptVIP

第五章 计划与决策 计划 决策 目标管理 1. 计划 p76 计划是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。 计划的作用： 指明方向， 减小变化的冲击， 减少浪费、避免损失， 设立标准、利于控制。 松下电器的成长 松下电器公司自1918年由松下幸之助成立，2005年《财富》杂志的世界500强企业中位居25位。 他认为，做任何事情要成功，必先确立崇高的目标，然后一步一步脚踏实地向前迈进，除此之外，别无他法。 20世纪50年代中期开始，松下公司确立了占领美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔组织，将进攻焦点集中在美国市场上。 实现了这个计划之后，松下公司开始了一个更宏伟的长期计划，将松下打造成世界电子产业中的巨人。 松下电器的发展轨迹证明：优秀的企业计划和对计划实施的严格控制，是关系到企业兴衰成败的一个重要因素。 计划内容p75：5W2H 计划的类型p75 长期\短期 战略性\战术性 具体性\指导性 程序性\非程序性 战略性计划、战术性计划与管理者的等级 p76 2. 决策 古典决策理论 “经济人”经济假设、20世纪50年代以前 主要内容：完全信息、充分了解备选方案、自上而下的组织体系、经济利益最大化 行为决策理论 20世纪50年代赫伯特.A..西蒙的《管理行为》提出“有限理性”标准和“满意度”原则 主要内容：有限理性、知觉偏差、选择理性的相对性、风险与收益的均衡、只求满意结果 当代决策理论 贯穿于整个管理过程、是古典决策理论与行为决策理论的综合 2. 决策 p77 定义:关于组织活动方向、目标的选择 决策与计划：前提、逻辑延续，相互渗透 决策的主体：有限理性的人 决策的依据：信息（高质量、及时、完全） 决策的过程 决策的方法： 定性（头脑风暴、德尔菲法） 定量（决策树、博弈论方法） 决策过程 头脑风暴 针对所要解决的问题，邀请相关人员或专家，在宽松的气氛中，敞开思路，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，集思广益，进而寻求多种决策思路： 敞开思路、自由发表见解 不相互批评、不要争论 倡导多角度分析，鼓励提出多种不同方案 对已有的建议可以补充完善 德尔菲法 p82 避免集体讨论所存在的屈从于权威或盲目服从多数的弊端而提出； 本质上，反馈匿名函询法； 依据一定的程序，在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给专家，再次征求意见，再集中，再反馈，最后汇总成专家基本一致的看法。 Case Study： IBM IBM is a ( ). Computer Company IT Company Service Company _______ 人力资源计划——随需而变 IBM全球CEO彭明盛（Sam Palmisano）在发布2005年年报时就对投资者进行了描述：“如果你理解经济和社会正在发生着的变化以及我们公司在这些变化基础上进行的转型，就能明白2006年的IBM既不是一家‘计算机公司’，也不是一家‘服务公司’，我们甚至不是一家‘IT公司’。今天的IBM也许比历史上任何时候都更是一家创新公司。” IBM采用了“随需而变”的总体转型战略、及人力资源管理战略，相继花35亿美元买来普华永道、21亿美元收购Rational，并把长期亏损的硬盘和PC业务分别出售给日立和联想。逐步退出低利润的商品化领域，转向了高价值的解决方案。 结果是，目前IBM获得的总利润创下1996年以来的最高。 IBM中国区HR总监白文杰女士： “人才的随需而变之的是，所需的人才具有非常好的适应性,具备各种必需的软件技巧，能够顺应市场、客户的需求变化。这个目标落实到近期就是提供创新型人才。创新不仅仅针对研发部门，而是针对全员的，强调每一个员工都要创新思维，不拘泥于各种条条框框，勇于改革，能够给出各种可行的变革意见，让整个IBM在新时代更具活力和创新型。” 内部信息建设的计划 以前IBM也有意见箱，员工可以直接向上司提建议，也可以月季祥总经理提出建议，但都仅仅局限于各部门内部，现在这个“Think Place”工具则让从下到上的创新思维传递完全畅通，那些可以增进协作的新想法而非抱怨，都能够在最高层的支持下受到公开、公平的对待和处理。这就像打通了企业创新的任督二脉，极大地调动起全员的积极性。 为了鼓励创新思维，在企业内部打造创新氛围，IBM首先充分利用公司内部完善的IT系统，提供一个上临全球CEO、下对新员工的、对全员完全开放的创新平台，在企业内网设立了一个名为“Think Place”的在线工具。 IBM全球所有员工，不分地域、不辨层级，每天24小时随时可以把自己富有创新型的想法实名公布到这个空间里。 经常去IBM的有心人会发现，IBM全球各地办公室所在楼