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企业成功四原则 精益管理咨询研究中心　　马书彦 　　作为企业经营者都想让企业健康持续发展，甚至提出“百年企业”的美好愿望，也有一批管理专家专门研究企业长寿的秘密。第二次世界大战结束时，泛美航空公司占据了美国在太平洋市场的全部份额，加勒比海地区90%的份额，横跨大西洋业务近三分之一的份额。可是到了1991年，其市场份额几乎降到了零点，泛美航空公司完蛋了；令人敬佩的电子计算机和文字处理系统的先驱王安公司，在1981年还是美国的第十一大计算机公司，可是十年后，它几乎已经销声匿迹了；在1987年至1993年期间，一度曾是全美首屈一指的计算机公司国际商用机器公司（IBM）也只好眼睁睁地看着自己的大批客户投入到规模小得多的竞争对手的怀抱里，其股票的市场价值下跌了270亿美元。 　　对于曾经一度辉煌以后又衰落下去的公司，我们几乎可以列出一长串名单来，伯利恒钢铁公司、东方航空公司、洛克希德公司等等。这些公司究竟发生了什么事情？它们曾经显赫一时，怎么后来突然走了下坡路？实际上其中大多数公司对自己所走过的路并不太了解。 　　除了像艾尔弗雷德#8226;斯隆的通用汽车公司等少数几家企业外，绝大多数为20世纪空前经济繁荣出过力的工业企业并没有事先的设计和周密的计划。他们只是水涨船高，并能机灵地面对汹涌而来的浪潮，不让自己的船倾覆而已。有一天，来了个企业家，不管是亨利#8226;福特还是比尔#8226;盖茨，带来一个与时代需求相吻合的想法，接着他就成了庞大的福特汽车或者微软公司的总裁了，使他们的企业获得成功的主要因素并不是管理技术，而是因为他们的天才想法以及该想法碰巧遇上了好天气，市场上出现了爆炸性的需求。 　　我们看到现代企业以这种规模和频率发生逆转，但却找不出很特别的原因。泛美航空公司、王安公司和IBM都占有绝对有利的条件：资金充足，雇员忠诚，市场占有率高，一致公认的名牌等等。他们的领导和工作人员也非无知无能之辈。为什么会走下坡路？其原因就在于虽然那些正在管理公司的人受过良好的教育，但他们还缺少“用正确的方式去考虑该做什么事情”的知识。他们自吹有取得并保持企业成功的知识和技能，实际上这些知识和技能比瞎碰运气好不了多少。 　　那么“什么是公司？”这一问题就变成了“公司是干什么的？”或者“为什么会有公司？”换句话说，只有先弄清公司的最终目的和存在的理由，我们才能逐渐构成一个符合该目的的形体和结构。以下是作为企业成功的四个原则： 　　原则一：企业的任务是为客户创造价值 　　为什么要有公司？办公司的目的是什么？本人觉得唯一有用的、适合当前情况的回答是：公司的存在是要为客户创造价值。公司所做的一切必须围绕这一目的。 　　然而什么是客户？传统的定义是指购买公司产品的人。不过这种定义不确切、不完整。这里有个更好的定义：客户是公司希望通过向他们提供有价值的产品来影响他们购买行为的人。在今天越来越复杂的商业环境中，这一更为广泛的定义是非常有用的，因为你会接触到许多种不同类型的客户。就拿生产消费品的公司来说，他们起码有两类客户：购买使用公司产品的客户和零售商。对第一类客户来说，公司希望影响他们选购并使用其产品；对于第二类客户，公司想要他们推销其产品，想要他们腾出足够的货架来展示其产品，还要他们做广告来促销其产品。 　　接着的问题是，如何才能影响客户的行为？那只有通过为他们创造价值来影响他们。公司与客户的基本关系从表面上看，是建立在产品或者服务与金钱的交换上，但实际上其关系要比这种交换广泛得多。这一关系是建立在如下这种基础之上，那就是公司向客户提供价值，以影响和促成某种行为规范。 　　那么价值是什么？价值并不只是产品或服务的同义词，尽管它常常涉及到两者或两者之一。更确切地说，从商业角度看，价值就是给客户解决问题或满足客户需求的程度。它要你不惜一切代价满足客户的需要，关心他们的痛痒。不同的客户会有不同的价值要求：病人要求得到有效的药物治疗；医生需要有关药物使用的信息；药剂师想得到可以出售的药品；食品和药物管理局需要有关资料来评估药物的成分，以确定是否有效和安全。每个客户想要解决一个不同的问题，制药公司就要帮助不同的客户解决不同的问题。 另外，我们也注意到客户有时事先说不清他们需要公司提供什么价值（尽管他们一看到，通常就会很快认定这种价值）。真正的创新做法就要预见到满足潜在需求的机会，预见到帮助解决客户尚未认识到但却存在的问题的机会。在个人电脑（或者随身听和仓储型购物俱乐部）出现之前，没人会提出这样的需要。这些都是解决事先尚未发现、尚未提出的问题的答案。可是一旦解决问题的办法准备好了，问题很快就会接踵而来。 　　运用以客户为中心的观点去定义公司的任务是大势所趋。在未来全球经济中，处在有力地位的将是客户，而不是供应商。因此，公司千万不能以我为主。公司的一切精力与活动都必须集中