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项目管理专题总结 目 录 项目管理（BECHTEL） 基本概念 项目管理的主要内容 项目管理在市场营销方面的作用 项目运做程序 项目经理（BECHTEL） 项目经理的职责 项目经理特征 项目经理成功的关键因素 三．体会与建议 一．项目管理 1．基本概念 项目 项目是具有明确目标的一系列活动的综合, 每个项目都有它特定的范围、进度要求、质量要求、预算目标；不同的项目各不相同，项目的活动是不重复的。 项目管理 项目管理按不同的标准划分：包括进度、费用、质量、材料、信息和资料的管理；包括组织接口和技术接口的管理；及项目各方界面关系的管理等等，因此它是一门综合的艺术。 2．项目管理的主要内容 计划和进度管理 根据项目合同要求，制定项目总的进度计划（一级计划），作为项目总的里程碑控制点；根据合同中规定的工作范围，进行WBS工作分解至工作包、工作项，并据此制定项目的二级、三级计划、四级计划作为项目执行过程中的控制基准。项目的计划和进度管理直接影响项目的费用，是决定项目是否赢利的关键。 质量管理 用户满意是项目质量管理的目标，满足合同要求是项目质量管理的基础。 费用管理 项目赢利是项目执行的最终目标，费用控制应以项目赢利为目标。 组织工作 项目组织分解结构（OBS）中的各级组织者，从项目经理到专业负责人，必须有效地做好职责范围内的组织管理工作，充分发挥各级管理者的工作积极性。 项目的整体考虑与统筹协调工作 一个综合的项目可能包括多个工艺装置、多项目执行阶段、多承包商、多部门参与 的组合；因此要求项目的领导者要组织进行工作范围、工作分解结构、组织结构、装置上下游一体化的优化及多部门接口的协调工作。 检测和控制 以项目的进度计划为基准，在执行过程中进行实时跟踪检测，对检测的问题进行分析，一方面提出纠正措施，另一方面对控制基准中不合理的控制点进行修正，以确保项目始终处于受控状态。 项目管理者应具有的领导能力 准确定义项目的目标 能够影响、左右和控制项目的执行 要善于进行团队建设 要敢于和善于给属下明确的授权 要对下级的工作给予强有力的支持 项目合同要考虑的因素 市场的占有率 合同利润的确定，要充分考虑本项目的市场占有率和公司总的市场占有率及公司经营战略；为开拓新的市场，利润可降至公司可接受的低限。 与合同有关的各方的利益和目标 复杂项目的完成需要多方的共同努力，因此作为承包商要充分了解业主、各分包商等多方的利益和目的所在，合同中要考虑各方面的利益要求及相应的责任。 履行合同各方的资质 对拟定的分包商要进行严格的资质预审，严禁将资质不合格者列为分包，以确保工程质量和项目顺利完成。 项目的经济效益 项目的经济效益要保证高于或等于公司的要求；合同中要体现各方的经济效益，做到利益共享，风险共担。 项目的融资 大型项目，例如需要PMC的项目，经常要求承包商具有融资能力，并提供必要的资金注入；因此合同中要考虑融资各方责任和利益。 项目的风险确定 合同签定前，要组织有关人员对项目的风险按照一定的程序进行风险识别、风险分析、风险评估；并将结果体现在合同中。 项目实施的方式及其特点 根据合同的性质，项目合同主要有以下几种类别： 承包商对项目的影响和控制不断增加趋势 较低 承包商承担的风险趋势 最高 合同的种类 PM/CM EPCM EPC EPC LSTK (max s/c) (self-perform construction) PM： 项目管理（承包商） 代表业主进行整个项目过程的管理工作，以所消耗的人工时向业主实报实销，不参与项目的设计、采购、施工、开车等阶段的具体工作，对业主无具体的工厂性能保证，因此，这类项目的承包商对项目的影响和控制程度，以及所担的风险相对较低。具体而言，PMC又分为三种类型： 代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种工作方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也就高。 作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。 作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。 CM： 施工管理（承包商） 代表业主进行施工管理；其特点与PM类似。 EPCM：设计/采购/施工管理（承包商） 合同特点与PM/CM类似，由于对项目管理的阶段拓