产品研发与项目管理详解.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 项目经验教训总结 项目进展整体状况 项目组人员及考核总结 产品质量及开发方法 文档质量的完成情况 获得经验及教训 其它 * 项目测评 准确规划 规格符合度 技术评审合格率 资源计划偏差 快速实施 计划完成率 进度偏差 质量保证 问题管理力度 问题严重性 成本控制 毛利率 设计成本降低额 竞争有力 客户满意度 问题及时解决 技术支持力度 流程执行 流程审计得分 * 临别赠言 “管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。” － 彼得 · 杜拉克 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 继续! 　如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。 停止 　项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。 重新定向 　产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。 业务决策评审的结论 * 阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论： 1、何时进行评审 2、谁来评审 3、评审什么（不要陷入细节） 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板） 决策评审的方法论 * 决策会议如何开？ * 演练与讨论 确定各小组产品开发流程中的业务决策点 思考：各业务决策点的评审要素是什么？ * 技术评审的误区 技术评审会文化的转变 技术评审专家的作用 项目经理是否需要参加评审会 PQA的作用 * 评审常见问题 * 技术评审过程 评审计划 （时间、 职责、 交付件 分工） 评审要素表 自检 评审材料 准备 （报告初 稿或会议 胶片） 技术评审 会议 生成 或 优化 评审报告 PM 审核报告 评审报告 发布 评审结论 执行 技术评审 度量 评审报告 会签 * 技术评审是为了阻碍项目吗？ Go 没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题 Go with risk 遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 Redirect 遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决 * 演示：结构化的技术评审体系 技术评审操作指导书 技术评审要素表 * 课程目录 2.产品开发 的组织与团队 5.计划阶段 流程 6.后续阶段 流程 3.产品开发的结构化流程 7.研发项目的商业决策与技术评审 4.立项阶段 流程 1.研发管理业界最佳模式及案例分析 8.研发项目的计划控制 * 本单元学习目标 四级计划体系和经验数据库 如何避免计划模板和流程“两张皮” * 四级计划体系 一周 二周 三周 四周 核心小组长 市场 硬件 软件 测试 制造 服务 主控板项目组 背板项目组 电源板项目组 界面项目组 数据库项目组 协议项目组 一级计划 （产品级） 二级计划 （职能领域级） 三级计划 （项目模块级） 周计划 （员工个人级） * 规模、工作量估计常用方法 类比\比较法 专家法（Wideband Delphi） 三点法（Pert Sizing） 推测法 * 专家估计法角色定义 PM（准备、任命） 估计协调员（组织、协调、服务） 估计员（实际估计、4～5人、测试专家） 产品经理（批准） QA（引导、监督） * 专家估计过程 确定估计范围 任命估计团队 估计准备会议 个人 估计 正式估计会议 批准估计结果 PM 全体成员 全体成员 全体成员 产品经理 PAL 估计表单 会前 会中 分解 约束 前提条件 明确出口准则 会后 发现偏差 讨论 再估计 PAL：Process Asset Library 过程资产库 * 三点法（Pert Sizing） 估计结果 ＝ 乐观工期 ＋ 4 × 最可能工期 ＋ 悲观工期 6 标准偏差 ＝ 悲观工期 － 乐观工期 6 注：标准偏差表示活动的工期范围。例如，在计算了PERT之后，任务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准偏差。 * 业界估计经验 类比\比较是工期估计首要方法 专家法是第2通用方法 考虑偶发，增加10％－25％余量 持续使用1种适合方法，越用越准 最终形成公司的研发能力度量知识库 * 演示：WBS计划模板 WBS1/2级计划模板 WBS3/4级计划模板 * 项目管理过程中如何监控整个项目 项目业务计划 项目进度计划 项目资源计划 项目风险计划 项目质量计划 日志