C类运筹学项目管理与网络计划说课.ppt

第6章：项目管理 项目管理的背景 项目网络 项目的时间安排 项目评审技术 项目时间的调整 甘特图和资源平整 项目管理的背景 项目(project)：一项特定的，能自行控制的工作。有明确的目标， 开始和结束时间，所有的运作必须在规定的时间和预算范围内协调 完成。 项目管理：协调处理一个项目的各个方面，包括项目的计划，组织，人员配备和项目控制等。 所有的项目都有两个阶段 计划阶段：主要工作包括定义项目，进行可行性研究(试验)，确定目标，具体工作设计，资源分配，时间确定、工作组织等。 执行阶段：主要工作是原材料的采购和发送，进行加工处理，初始的运营试验，产品制作完成并送交客户等。 项目经理：全面负责一个项目的人。 项目经理的目标：成功地完成该项目，在规定的时间和预算范围内，为客户提供满意的产品。 罗森伯格公司的项目管理 项目管理是把各种知识、技能、手段和技术用于项目的活动中，以实现项目的要求。 项目管理的目的：实现订单多，进度快，质量好和成本省的统一体。成功的项目管理必须用来满足或超过项目干系人对项目（时间、成本和质量）的要求和期望 。 项目管理中有5个项目管理过程组，他们的关系如图1所示。 l????? 启动过程组：确定并核准项目或项目阶段 l?????规划过程组：确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线 l????? 执行过程组：将人与其它资源结合为整体实施项目管理计划 l?????监控过程组：定期测量并监视绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标 l???? 收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段 罗森伯格公司项目管理的九个领域 ????? 项目综合管理 －－规划在先，净值管理EVM，风险分析，综合变更控制 ??? 项目范围管理 －－不做额外的工作（no extra），不要镀金（no gold-plating），项目章程，项目经理授权， WBS分解 ???? 项目时间管理－－活动网络图、里程碑，关键路径法，缩短时间（赶进度和快速跟进） ??? 项目成本管理－－估算和预算，净值管理，管理贮备和应急储备 ? 项目质量控制 －－质量控制的工具：（因果图 / 帕雷托图 / 控制图）预防重于检查 项目人力资源管理－－RAM责任矩阵、团队建设、领导和管理团队发展的方式 ?? 项目沟通管理－－ 绩效报告 ? 项目风险管理－－ 风险管理（规划、识别、定性－影响和概率矩阵、定量－决策树） ????? 项目采购管理－－ 合同类型和相应的风险，谈判和沟通。 项目网络 工作表述： 是项目管理的起点。包括对项目目标的描述，要做的工作，项目的开始和结束时间，成本预算，完成各项工作的时间表等。 网络分析：利用网络图的形式表达一个项目中各项工作的先后次序和相互关系，并通过计算找出项目中的关键工作和关键路线，选择最优的方案并付诸实现，最后在项目执行的过程中进行有效的监督和控制，保证合理地利用人力，物力和财力，高效低耗地完成任务。 关键路线法（CPM）：1957年美国杜邦化学公司在筹建新厂时委托兰德公司的系统分析设计人员，设计了应用网络技术的CPM项目管理方法，结果大大节省了费用，且使工期缩短了两个月。 计划评审技术（PERT）：出现于1958年，由美国海军特种计划局在建造北极星导弹潜艇时独立开发。PERT技术的运用使该项目的周期缩短了两年。 项目的时间安排 事件分析： 计算事件最早时间ET，最晚时间LT： 事件最早时间ET：所有前项活动都可以完成的最早时间, 或所有后项活动都可以开始的最早时间. 计算公式：ET(1)=0, ET(j)=MAX[ET(i)+D(i,j)] 其中ET(i)：事件i的最早时间， D(i,j):连接事件i和j的活动周期。 ET(1)=0表示整个项目的开始时间为0。 例如：一个项目的依存表如下： 画网络图： 项目评审技术 关键路径法（CPM）：假定各项活动的周期是确定的。 项目评审技术（PERT）：事先不能确定各项活动的周期。活动的周期可以看作随机变量。 一项活动的周期可以用β分布来描述。 周期的均值和方差的估计公式： 其中：O 为最乐观周期；M 为最可能周期；P 为最悲观周期。 项目时间的调整 项目的延误： 增加关键活动的周期会使项目的周期延长，非关键活动周期的延长 在一定条件下也会延误整个项目。 实例10.5： 根据项目依存表，计算每项活动的总浮动，自由浮动和独立浮动。 甘特图和资源平整 甘特图:一种表示项目的方法,便于在项目执行阶段对有限资源进行合理安排,检查项目执行进度,以确保各项活动的及时完成