关于团队建设的P98剖析.ppt

如何打造高绩效团队 ——关于团队建设的分析 要点 1、关于团队建设分析的原由 2、何为团队及企业为何需要团队 3、高绩效团队的构建和管理 关于团队建设分析的原由 分析和解释 何为团队及企业为何需要团队 何为团队 由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 即由具有不同背景、知识、技能的人员组成的特殊群体，通常以各成员的跨职能性、角色差异性与高度互补性为特征 如何理解团队 团队规模 一般认为，团队人数12人；如果人数太多，那么： 共同目标减少 交流困难 组织忠诚感下降 相互信赖难 对团队基本要素的集中论述 团队工作可以影响的绩效和有效性 团队和群体的区别 团队和群体的差异 团队特征 团队的五要素 团队精神 团队精神功能 团队形成的过程 团队发展的第一阶段：成立期 常见的问题与对策 团队发展的第二阶段：动荡期 常见的问题与对策 团队发展的第三阶段：稳定期 常见的问题与对策 团队发展的第四阶段：高产期 常见的问题与对策 团队发展的第五阶段：衰痛期 常见的问题与对策 如何成功走过团队发展的各个阶段 团队类型 问题解决型团队 同一部门的5-12人组成，定期讨论提高产品质量、生产率等问题，只有建议权。 如，质量圈 自我管理团队 10-15人组成，承担以前自己的上司的责任，如，工作任务分配、控制工作节奏、绩效评估。 多功能团队 同一等级，不同部门的员工组成，为完成一项特定的任务。常用于新产品开发和新成立子公司中。 优点：资源互补，激发新观点，集体竞争。 缺点：在成员之间建立信任、合作需要时间。 塑造高绩效团队 企业团队 基于企业的某项关键事务而由一定数量的代表性人员组成的非传统式功能群体 企业团队的一般属性 目标上的共同性 心理上的认同性 利益上的依存性 行为上的关联性 协作上的组织性 企业团队的类型划分 企业团队的良性构建 第一阶段：组建适应期 确定共同目标 建立组织架构 创制运作规范 分配成员角色 企业团队建设的组织意义 凝聚精神力量 提高运营绩效 促进战略性思考 提升决策质量 促进多元化与创新 舒缓工作压力 增强自我价值感 共享回报与赞赏 成员间积极交互影响 合力提升职业成就感 企业团队建设的关键实务 （一）企业团队的构建要素 共同利益基础与价值观 激励(民主)性制度规则 快乐和谐的人际关系 高效自主的多元成员 个人目标融入共同愿景 优质的沟通渠道与氛围 持续、系统、有效的培育 出色的团队组织与管理技巧 理性、勇敢、有力的领导者 （二）企业团队成员的核心技巧 尊重共同价值观与一致意见 促进团队上升与突破性发展 协助团队合理决策并执行之 借助整体力量处理疑难障碍 重视并参与内外协调事务 （三）企业团队冲突及其调适 冲突是企业团队运行中的常态现象，通常因目标、资源、预期、感受或价值观等差异而引发成员间或团队间的排斥、对立 企业团队冲突的基本类型 人际冲突 队际冲突 角色丛冲突 企业团队冲突的正面效应 促使成员审慎思考重大事项 激发成员的危机感与紧迫感 提供团队关键变革所需动力 创造团队氛围优化必要契机 企业团队冲突的负面效应 引发团队运作的无序与混乱 导致冲动型决策和非理性行为 成员注意力转向追逐个人目标 降低团队运作效率与形象声誉 企业团队冲突的调适原则 导入建设性冲突 抑解破坏性冲突 倡行民主化参与 开展理性化沟通 提升人文素养技能 企业团队冲突的调适方式 多元化沟通 透明化仲裁 权威式指令 创设高·新目标 （四）企业团队竞争力建设 提升领导者素质与影响力 优化团队氛围与环境支持 权变而差异化的激励机制 飞跃式的创新能力与回报 企业·团队·成员利益一体化 学习型组织构建与产出 （五）企业团队建设的常见误区 团队利益高于一切 团队内部不允许竞争 “团队之内皆兄弟” 牺牲“小我”换“大我” 如何确定团体在团队业绩曲线上的位置 建立团队业绩的共同方法 团队领导者的作用 评价团队领导者的态度、行为和成果 绩优组织之业绩成果 业绩观的注重和平衡——良性循环 大变革的进行：三个维度 高层管理人员的作用 良好团队的七个特征 明确的团队目标 资源共享 不同的团队角色 良好的沟通 共同的价值观和行为规范 归属感 有效授权 领导者常见的观念误区 公司草创之初，万事百废待兴…… 市场变化太快，只能随机应变…… 业务实在太小，完全没有必要…… 员工无法依仗，只得亲力亲为…… 人才寥寥无几，难过大海捞针…… 老总实在太强，谁做都不如他…… …… …… …… …… 问题背后的原因剖析 关于员工的思考流程 团队建设/管理流程 管