EMBA阶段总结论文-情境领导在管理中的实践应用.docVIP

全国医药行业工商管理硕士（EMBA）研修班毕业总结 情境领导 在管理中的实践应用 姓 名 全国医药行业工商管理硕士（EMBA）研修班 2012年6月 目录 1. 组织简介2. 对现有状况、问题及原因的描述 3. 研究与分析： a. 文献 b. 企业实地调查 4. 结论 5. 建议 6. 实施计划 7. 回顾与反思 参考文献 组织简介2. 对现有状况、问题及原因的描述3. 研究与分析： a. b. 实践出真知 案例(1)，明星销售员工“小胡”，R4对S4。 小胡，女，明星销售员工，2011年销售回款800万元，占公司回款额的六分之一强。根据其行为表现，业绩实现能力强，有积极提高业绩的意愿，自信心非常强，可基本确定为在准备度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。决定对其采用风格四（S4）：授权式领导风格，具体措施为（1）2011年10月，授权其组建团队，带领两位新人开发市场；（2）日常工作中充分信任，不干涉其业务行为，约定以其主动汇报为主要沟通方式，根据其需要安排支持活动，基本上以“放养”为主。（3）在2012年初晋升其为分公司副总经理，授权其给予其更大范围的管理职责和权利。 效果：意愿积极，业绩稳定正向发展，并愿意分享知识给新员工，带领团队积极开拓市场。 案例(2)，老资格销售“老刘”，R3对S3。 老刘，男，加入时间较早，入职已3年业绩却为零，不得行业销售要领，但勤快，诚实，是明显的处于准备度二（R2）状态：能力不足，但有意愿或有信心。决定采取风格二(S2)情境领导方式，具体措施有（1）过问其具体业务，包括每个项目的详细过程操作；（2）与其一起拜访客户，推进项目，示范并讲解操作要点；（3）给予足够的鼓励和支持，包括在公开场合表扬其勤快的工作态度和微笑的进步。 效果：情绪高涨，项目进展有突破，对公司保持高度共享和坦诚，呈现良好的发展趋势。 案例(3)，高权利欲的“小S”，R2/R3/R4的摇摆 小S，女，加入公司近两年，通过公司高层资源支持，业绩有突破，但情绪化严重，对权利欲望较强，格局不高，自我期望与公司期望有差距，由于其意愿的变化 ,准备度呈现动态的变化，最初的状态是准备度二（R2）：(表现为相对公司期望的无能力，但有较高的意愿)，给予（S2）推销式的领导风格，具体措施是充分的鼓励，并积极辅导其推进项目，经过一段时间，可以显著的看到，她的状态发展到准备度三（R3）：(逐渐拓展项目，积累起掌控项目和客户的能力，但因与我在人事布局上有分歧，表现出懈怠和消极)，在这个阶段，我针对性的改变领导风格，给与其(S3)风格领导，具体措施是有意识减少对其工作的指导，转而是积极的鼓励与沟通，坦诚让她明白对她的期望和重视，给与其职业生涯发展的动力和安全感，试图重新启动她的工作积极性；努力的结果是，她顺利的过渡到了准备度四(R4),此时，我适时的给予授权式(S4)领导风格，双方的关系呈现和谐，积极性和工作绩效同步得到了提高。 案例(4)，大咧咧傻乎乎的“小黄”，R1到R4的跃迁 小黄，女，深圳区域销售经理，从硬件厂商跳槽到软件行业，性格大大咧咧，脸皮厚，敢说话，但也因其这个特点，给客户带来不信任感，所以屡屡碰壁，信心受挫，业务停滞不前，呈现较明显的准备度一(R1)特点，决定领导风格采用告知式(S1)，对其业务详细指导，告诉其方向和要点，在行为方面现场给予指导，每次拜访后做现场总结，告知其如何改进及注意事项，并倾斜公司资源支持其业务开拓，经过一段时间，明显改善业绩，其信心也大增，保持饱满的工作状态，准备度从R1向R4跃迁，此时改变领导风格，转为授权式，应该说效果不错，本人也颇为得意。 案例(5)，古板的实施经理“大黄”，R2和R4的混合体。 大黄，分公司最资深的实施工程师，被任命为实施大区经理，其特点是单兵作战技术能力一流，但领导团队的能力欠缺，因而在技术指导方面“能力很强”，但在团队领导和管理方面“能力很弱”，但在这两方面的意愿和信心都很足，忠诚度高，归属感强，是不可多得的可靠的骨干力量。确定其技术行为准备度呈现（R4），而管理行为准备度呈现（R2），领导风格在此种情况下也根据不同的方面进行不同的行为，技术方面以授权式（S4）为主，充分发挥其优点，尊重其意见，让其主导技术方面的沟通、协调和指导；管理方面则给予推销式（R2），在不打击其积极性的情况下，给予详细的指导，帮助其在领导和管理方面理清思路。 案例(6)，“批量情境领导行为” 批量情境领导行为，是本人对组织行为在团队领导中发挥“情境领导”作用的一种解释，即团队在某种情境下多数员工表现为某种准备度的状态下，通过若干工具体现某种针对性的“领导风格”以达到共同作用，以“批量”方式进行领导。比如，在分公司上半年业绩普遍不理想，员工情绪低落