2014培训与人才开发课程要点.docVIP

培训与人才开发课程要点： 导论 培训是指组织有计划地实施有助于员工学习与工作相关胜任能力的活动。这些胜任能力包括知识、技能或对绩效其关键作用的行为或态度（KSAo）。 培训设计过程的7个步骤： 阅读案例：中信银行信用卡中心T计划：打造企业内部培训师 中信银行信用卡中心业务的快速发展，对人才培养的系统性和可持续性的提出了更高的要求。在这个背景下，中信银行培训中心刘总设计了T计划项目，目的是建设和培养公司的内部培训师（内训师）队伍体系。 内训师是在帮助企业和他人成长和成功，传承分享、奉献付出的同时，如果他们自身得不到更好的成长，内训师必将昙花一现，流于形式。因此如何更好地培训和开发内训师队伍，便成为T计划项目成败的关键。 运用培训设计流程工具中7个关键步骤来分析T计划项目是如何对内训师进行培训和发展的。 战略性培训 战略性培训与开发流程 培训需求评估 培训需求评估：用来确定培训是否必要的过程，包括：组织分析、人员分析、任务分析。 阅读案例：SG动力，战略转型过程中人力资源TOP模型 SG动力股份有限公司逐步开始了由动力设备制造商向动力设备系统方案提供商和系统服务商的战略转型。在这种战略转型背景下，公司人力资源管理的角色和功能也在逐步发生改变，由传统的人力资源管理角色转向成为公司战略的推动者，经理人业务拓展的合作伙伴和员工职业发展的导师。在这样的角色定位下，公司人力资源管理团队提出并实施了TOP人力资源模型，从人才（T）、组织(O)和绩效(P)三个维度力求为SG动力打造一支适应公司战略转型和发展的员工队伍。TOP模型实施的关键是人才的培养…… 运用培训需求评估工具来分析在战略转型背景下，描述SG动力人才培训的压力点有哪些？运用组织分析、人员分析、任务分析确定谁需要进行培训，需要进行哪些培训？ 学习：理论与培训项目设计 学习：指人的能力上的一种相对持久的变化，这种变化并非自然成长过程的结果。 社会学习理论强调人们通过观察他们认为值得信赖且知识渊博的人（示范者）的行为而进行学习。 学习过程对学习指导的启示： 培训成果的转化 转化氛围：受训者对各种各样、能够促进或阻碍培训技能或行为应用的工作环境特征的感觉。 学习型组织：是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 建设学习型组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。 知识管理：通过设计和运用工具、流程、系统、结构和文化来改进知识的创造、共享和使用，从而提高公司绩效的过程。 知识管理的作用：提高新产品更新速度、提高客户服务质量、吸引更多雇员、留在现有员工。 知识转换的四种模式： 社会化：通过分享经验来进行模糊知识的转换。 外部化：模糊知识清晰地表述为明晰知识的过程。 组合化：将不连续的分散的明晰知识，组合成明晰知识系统，这个系统比其组合成份更复杂，更有体系性。 内在化：是个人吸收明晰知识并使其个人化为模糊知识的过程。 培训效果评估 转化氛围：受训者对各种各样、能够促进或阻碍培训技能或行为应用的工作 柯氏的四层次培训评估模型: （1）反应层次，即一级评估。通过对受训者的情绪、注意力、兴趣等研究，得出受训者对培训的看法和态度。 （2）学习层次，即二级评估。用来了解受训者通过培训学到了什么。 （3）行为层次，即三级评估。用来测定受训者在日常工作中是否自觉运用了培训所学到的知识和技能。 （4）结果层次，即四级评估。用来判断培训后员工工作业绩提高的程度。 常用培训方法 演示法 传递法 有效的现场培训OJT的一些原则 1. 指导前准备： A. 将工作分解成几个重要步骤； B. 准备必要的设备，材料和其他用品； C. 说明你将花多少时间用于现场培训，你希望员工何时熟练掌握这一技能。 2. 实际指导过程： A. 告诉受训者任务的目标，并让他看你演示; B. 在演示你是如何做的时候，不用对受训者做任何解释； C. 阐明关键点或关键行为； D. 再给受训者演示一遍如何操作； E. 让受训者完成任务的一个或更多独立的部分，并表扬他所做的正确部分。 F. 让受训者完成整个任务并表扬他正确的操作。 G. 若有错误，让受训者一直重复练习直至完成正确的操作。 H. 表扬受训者在学习该任务方面获得的成功。