组织案例美光机械公司组织模式选择.docVIP

美光机械公司的组织模式选择 美光机械公司总经理刘国基近来一直为如何解决公司组织机构变革的难题而苦苦思索着。一个月前，也就是2007年10月份，他提出进行组织机构变革的动议，虽然预料到会有人反对，但没想到反对的人还不少，令他不得不重新审视他的组织机构变革的设想。 一、美光机械公司的现状 美光机械公司是一家由国有企业改制而成的公司制企业，国有股占70%，由汉江集团持有。公司下设了三个生产厂：铸件厂、柴油机厂和农用车厂，其组织结构如下图所示。 公司的柴油机系采用德国专利技术生产，产品技术含量高、质量好，在国内市场中享有较高的信誉，尽管售价比市场上同类产品的价格高10%～20%，仍供不应求，是公司利润的主要来源。而农用车市场因为近些年农民收入增长缓慢，农民的购买力不强，总销量趋于下降，导致生产厂家纷纷降价，市场竞争日趋激烈。本公司农用车的市场占有率虽然一直位居全国前10名以内，但销量仅维持在每年1.2万辆左右，而公司农用车的生产能力为5万辆。铸件厂除为本公司柴油机厂和农用车厂提供铸件外，还为汉江集团其他生产厂家生产铸件，赢利能力总体而言并不强。公司外协件约50%是由汉江集团其他生产厂家提供的。 美光机械公司现有员工7650人，其中生产工人4474人，工程技术人员710人，管理人员1628人，服务人员838人。公司设有22个中层职能管理部门，组织结构图如上所示。公司还设有党团和工会组织，办有幼儿园、食堂、医院、招待所、附属小学、车队等。 刘国基是2005年5月份担任美光机械公司总经理职务的。他现年39岁，南京人，武汉某大学MBA毕业。此前，他曾在公司铸造厂以及汉江集团下属工厂工作过，分别担任过技术员、技术科科长、车间主任、副厂长、厂长等职务。公司有3个副总经理和1个总工程师。主管生产的王副总经理来自汉江集团总部，主管销售的赵副总经理是刘国基任总经理时从本公司中提拔的年轻干部，而主管后勤等工作的张副总经理在本公司工作时间最长，总工程师陈康是刘国基的大学同学，为人忠厚老实。 刘国基上任之后首先对公司销售网络和营销政策进行了变革，他推行分区代理销售制，止住了农用车销售价格下滑的势头，而且进一步拓宽了柴油机的销售渠道，并在汉江集团外为铸造厂的产品找到了销路。公司经济效益持续好转。2005年盈利8200万元，2006年盈利达1.4亿元，2007年预计销售收入比2006年略增，但由于农用车避免了恶性价格竞争，全年盈利将比去年增加4000万元。 尽管企业经营活动取得了较好的成绩，刘国基对企业未来的发展仍感到十分忧虑。无论是柴油机市场还是农用车市场，竞争都非常激烈。特别是农用车市场，虽有回暖迹象，但美光公司农用车市场占有率落后主要竞争对手近10个百分点，显示差距很大。而企业内部机构臃肿、人浮于事的现象非常突出。王副总经理仗着与汉资集团总部某些领导人的友好关系，在工作中时不时与刘国基唱反调，张副总经理有时也倚老卖老，部分与他们关系较好的中层干部则经常附和他们，使刘国基的政令有时在公司内不能通行。所以在营销体制变革取得成效后，刘国基就开始着手研究如何进行公司组织结构的变革。 二、公司组织结构变革会议 一周前，刘国基总经理主持召开了一个公司中层干部会议，对组织机构变革问题进行了讨论。他首先作了发言：“我们公司目前7600多人，管理人员却高达1600多人，比例超过21%，去年的管理费用高达4000多万元，包括党团和工会组织，我们有近30个处级单位，但办事效率并不高，相互扯皮和踢皮球现象经常发生。像幼儿园、附属小学、医院、老年活动中心、食堂等机构实际上承担着本应由社会承担的一些职能，按照国家经济体制变革的精神，这些社会职能应从公司中剥离出来。我们的农用车厂是按4万辆车配备的生产人员，而现在产量仅有1万多辆，所以人浮于事的现象也很严重。现在市场竞争非常激烈，我们的组织结构已到了非改不可的地步，为了降低成本，提高工作效率，提高公司的应变能力，谋求公司的长期发展，我们现在必须大力阔斧地进行组织变革，精简机构、分流人员。我们可否将幼儿园、医院、附属小学、招待所、食堂等机构独立出去，使之成为社会化的服务型经营实体，自主经营，自负盈亏。对职能部门按高效精干的原则进行整合。组织结构扁平化是目前组织变革的大趋势，我们应减少管理层次，减少职能部门，扩大生产厂的权限，重构公司组织管理模式，同时大幅度精简人员，让一部分人提前退休，一部分人下岗，另一部分人待岗。” 刘总的话音刚落，后勤处处长立即说：“如果把医院、附小、食堂等机构都甩出去，并分流人员，困难很大，我们有800多人的服务队伍，不少家庭夫妻两人都在公司服务系统工作，如果进行人员分流，势必影响许多家庭的生活水平，阻力会非常大。我市许多企业进行人员分流，是因为这些企业经济效益差，产品没销路，有些甚至处于停产和半停产状态，不得不通