云南精细化管理知识培训之四详解.docVIP

PAGE  PAGE 51 三、链接精细化的四种方法 衔接好坏所带来的结构性效率的巨大差异，提醒我们的管理层，必须不遗余力地抓好衔接管理工作，改善现存的衔接不佳的状况。 改良的方法有以下几种： 1．匹配法 这是对企业最主要的链条(如产出链、质量链、成本链等)的每一个环节的上下两端，逐一实行匹配，从而使整个链条的各个环节都一一实行匹配优化。 我们下面通过邯钢的成本倒推匹配法和海尔的市场链匹配法来说明这一方法的应用(见案例1和案例2)。 案例1 邯钢的成本倒推匹配法 丰田的倒转过来运行的管理方式，在国内企业的试验中，已初显成效，邯钢就是其中一例。 1990年，邯钢受宏观调控的影响，连续5个月亏损。在严峻的形势压力下，邯钢集团采用模拟市场交易办法，将外部市场交易机制，引入企业内部管理，用倒推的办法，从产品在市场上可接受的价格开始，由最后一道环节，逐步往前道环节，测算出逐道工序的目标成本，然后层层分解落实成本计划，直到每一个职工。由此把市场对企业的压力，变成对内部各个环节和每一个员工的压力，从而使每个员工关心市场、关心产品成本，主动参与市场竞争。 这个新机制的核心，是降低成本、提高效益。通过成本指标的层层分解，将目标、责任、利益落实到每一个员工身上，真正让员工有家可当，有财可理，有责可责，有利可得。这一机制可8个字：市场、倒推、否决、全员。 1)市场 企业将内部成本核算的原材料、能源、备品备料、半成品等价格，一律改为市场价，生产的成品也以市场能接受的价格为依据，以产品成本降低多少作为衡量各生产环节、工序的经营成果的标准。 2)倒推 改变以往按生产流程的先后次序逐道核定成本的顺序结转法，以产品的市场价开始，由最后道工序逐道往前，直至初始工序，原材料采购，逐道核定各工序的目标成本。 3)否决 将目标成本指标列入二级厂(单位)承包，按月考核，完不成成本指标，100％否决全部奖金(奖金占工资总额的40~50％)。 4)全员 上至厂长下至每个员工，都得承担成本或费用指标，形成全员全过程的成本管理。公司将1000多个指标分解到??级厂和处室，然后再层层分解到每个员工。 通过八年来实行倒推的成本控制法，公司的成本费用大幅下降，70％的指标进入了冶金行业的前三名，销售收入从20世纪90年代的10亿元上升到1998午的80亿元，年利润由100万元上升到7亿元。现在，这一模拟市场核算机制，正由主要生产厂推广应用到辅助厂、生活后勤、基建工程等领域。 案例2 海尔的市场链匹配法 与邯钢在内部管理引入市场机制相似，海尔也将外部市场交易机制引入内部管理，在企业内部各环节之间，建立市场链。 海尔的内部市场链，是在过去OEC模式基础上的深化和发展。它将下道工序当成上道工序的买方、用户、服务对象，把信息——研发——制造——售前——售中——售后等，各环节、各工序，用买卖关系，服务与被服务关系链接起来，形成互相咬合，履行上下工序之间合约的市场链条，使企业的目标体系、考评体系、激励体系落实到每个人身上。对员工来说，人人是上道工序的市场买方、用户，同时人人又是卖方，又有一个下道工序的用户、买方和服务对象。每个人由过去对上级负责，转变为对下道工序的市场买方、用户负责。 市场链的上下工序之间的衔接匹配，使用“索酬”、“索赔”、“跳闸”三种办法。索酬，是上道工序为下道工序提供了良好的服务，产品或服务完全达到下道工序提出的订单要求(数量、品种、质量、时间等)，上道工序就有权从下道工序中取得合理的报酬。反之，如果上道工序不能履约，就要被下道工序索赔。不索酬，也不索赔，就是跳闸，下道工序可以从第三方取得帮助。这样，员工的工资就不该由上司说了算，而是由下道工序说了算。比如原材料采购，使用者是下道工序的生产者，原材料不好，生产加工者就向采购者索赔。而生产者的用户、下道工序，是检验者，检验出问题产品，就向生产者索赔。最后进入外部市场后，售后服务人员是销售人员的下道工序、用户，有维修发生就向上道工序的销售人员索赔。 比如要把质量提高1％，涉及到进料、工艺、运输等等多个因素，运用市场链的方法，就把指标分解到每一个工序、每一个人，使各个工序之间互相咬合起来，象链条一样协同运行，通过检验合格后，拿到质量提高1％应得的钱。这样，每个人干好、干坏，拿多少钱，就不再由上级决定，而是取得于市场买方、下道工序的用户给不给钱、给多少钱。 将企业外部的市场买卖关系，引入到企业内部流程中的上下工序之间的衔接关系管理，是个有意义的管理尝试。 但是，内部衔接管理，仍有许多未解课题，有待今后进一步研究、试验。如： ①直线职能制与市场链机制，如何协调，行政上级的指令，与下道工序的订单指令如何统一。 ②弱环节，短木板，如何与其他环节匹配。 ③某个环节的意外故障，使流程受阻，怎么解决。 ④市场链上的各环节的交易价