管理类委外咨询项目管理程序详解.docxVIP

管理类委外咨询项目管理程序 Q/JD GX-38-2014 1 范围 本程序适用于公司管理委外咨询项目的审批、实施与推进、费用报销、项目验收等管理。 本程序适用于重庆长安汽车股份有限公司（以下简称长安汽车）本部。 2 目的 规范管理类委外咨询项目的审批、实施与验收工作，建立管理类委外咨询项目实施的标准与考核依据，保证项目稳步推进，提高项目成功率。 3 术语和定义 3.1 管理类项目按内容可分为战略层面、运营层面和支持层面等三大层面中涉及管理优化和提升的相关部分。 3.1.1 战略层面：战略制定与执行、投资管理、预算管理、经营分析等。 3.1.2 运营层面：市场与产品策划、产品开发、采购、制造、质量、物流、销售、客服等。 3.1.3 支持层面：财务及成本管理、人力资源管理、资源管理、项目管理、行政管理、组织及岗位设计、流程管理、知识管理等。 3.2 管理类项目按实施性质可分为管理类自主实施项目和管理类委外咨询项目。 3.2.1 管理类自主实施项目：是指按照公司管理类项目管理程序进行申报和审批，由公司内部相关部门成员组成项目组，在项目预算内按计划推进实施的项目。 3.2.2 管理类委外咨询项目： （1） 是指公司为不断适应市场竞争环境，进行改革和管理创新时，聘请专业的管理咨询公司或咨询顾问，利用其专业优势、资源、经验诊断企业问题，提出解决方案，推进企业管理改善的项目。 （2 ） 涉及委外合同的管理类项目均定义为管理类委外咨询项目。 3.3 承研单位：具体经办项目业务的公司内部单位。 3.4 计划内管理类委外咨询项目：是指按照项目管理程序进行年度集中申报和审批并通过公司发文列入年度项目计划的管理类委外咨询项目，定义为计划内管理类委外咨询项目。 3.5 计划外管理类委外咨询项目：因特殊需求在年度中通过审批而列入公司项目计划的管理类为委外咨询项目，定义为计划外管理类委外咨询项目。 4 职责 4.1 管理创新与TI中心：是管理类委外咨询项目的归口管理部门，对项目中的各类组织协调活动进行统一管理，确保项目的推进与目标的顺利实现。 4.1.1 负责管理类委外咨询项目立项申请书的审核、费用预算审查。 4.1.2 负责管理类委外咨询项目的过程控制、费用开支审查、项目验收、考核与奖励。 4.1.3 负责管理类委外咨询项目/合同验收。 4.2 财务部：负责计划内项目费用预算审核、计划外项目预算追加审核和费用报销工作。 4.3 采购部：负责管理类委外咨询项目采购招标和商务合同签定。 4.4 承研单位（项目组）： 4.4.1 负责组织项目立项申请书、需求书等制定。 4.4.2 负责项目的技术协议签订。 4.4.3 负责对实施项目方案和计划，并进行全程管理，确保项目总目标实现。 4.4.4 负责组织项目会议申请及项目各阶段汇报，负责发起采购程序，协调合同签订事宜。 4.4.5 负责项目实施进度监控，并定期反馈进展信息。 4.5 公司分管副总： 4.5.1 负责管理类项目需求审批； 4.5.2 负责年度计划内预算为300万（不含）以下项目立项审批； 4.5.3 负责年度计划外预算为100万（不含）以下项目需求审批； 4.5.4 负责预算在300万（不含）以下项目阶段汇报审批与项目验收审批（业务与项目）； 4.5.5 负责项目变更审批。 4.6 公司总裁： 4.6.1 负责年度计划外预算100万以上（不含）委外咨询项目需求审批。 4.7 总裁办公会/专题会：负责年度管理咨询项目计划（含预算）审批及预算为300万（含）以上项目验收阶段汇报审批。 5 工作要求及程序 5.1 工作程序 5.1.1 年度管理委外咨询项目需求申报审批管理流程 （1）管理创新与TI中心在每年10月底拟定次年度项目需求申报通知。 （2）管理创新与TI中心处级领导对项目申报通知中范围、标准与进度进行审核。 （3）管理创新与TI中心部长对通知进行审批。 （4）公司各单位接收申报通知后拟定项目需求申报表（附件1）。 （5）各单位主管处级领导对项目需求、预算、实施周期等内容进行审核。 （6）各单位负责人对项目需求、预算、实施周期等内容进行审定。 （7）在通知规定截止时间后，管理创新与TI中心对各部门申报的项目需求按照价值链纬度进行汇总排序，并按照管理类项目业务审查标准（附录A.1）进行筛选。 （8）管理创新与TI中心主管处级领导对汇总明细进行审核。 （9）管理创新与TI中心部长对汇总明细进行审定。 （10）管理创新与TI中心提交公司分管副总进行项目明细的审批。 （11）财务部处级领导对项目需求及预算进行审核。 （12）财务部负责人对项目需求及预算进行审定。 （13）财务分管副总进行审批。 （14）在年度预算决策会议上进行审批。