工程项目管理第二章工程项目组织教案详解.ppt

项目经理 （1）定义：受企业法定代表人委托和授权、在工程项目施工中担任项目经理岗位职务、直接负责工程项目施工的组织实施者，是对工程项目实施全过程、全面负责的项目管理者，是企业法人代表在工程项目上的委托代理人。 （2）要求： 具有相应资质—项目经理资质证书等； 在工作过程中，与本企业法定代表人签订项目承包合同； 不得同时承担两个或者两个以上未完工项目领导岗位工作； （3）权利： 就负责项目进行投标且签订施工合同； 组建项目经理部； 组织制定施工项目各项管理制度； 在授权范围内，根据企业财务制度决定资金使用； 制定项目经理部计酬办法； 参与选择具有相应资质的分包人； 在授权范围内行使采购权； 在授权范围内进行组织协调工作； （4）建造师执业资格制度 国家规定：2008年2月27日之后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；且项目经理责任制仍必须遵守。 （5）建造师执业资格制度 （1）一级建造师：担任特级、一级建筑企业资质的建筑工程项目施工的项目经理； （2）二级建造师：担任二级及以下建筑业企业资质的建筑工程项目施工的项目经理； 管理跨度对比 激励因素 保健因素 双因素理论 x 工程项目管理 土建与水利学院 梁艳红 第二章 工程项目组织 一、导论 工程项目管理中控制项目目标的主要措施： 组织措施：最重要的措施。分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等； 管理措施：分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等； 经济措施：分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，如落实加快工程施工进度所需的资金等； 技术措施：分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等； 二、建设工程项目管理组织 1、组织 组织就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。 2、建设工程项目管理组织 （1）定义 建设工程项目管理组织是指为实施建设工程项目管理而建立健全的组织机构，以及该机构为实现建设工程项目目标所进行的各项组织工作。 （2）职能 1）组织设计：根据组织的管理目标和任务，合理的设计组织岗位，科学的确定管理跨度、管理层级，明确各管理层次、各部门的职责和权限，确定各部门之间的相互关系，建立健全各种规章制度，形成畅通的信息沟通渠道。 b 2）组织运行：做好组织内人员配置，业务衔接，确保各部门、各层次、各岗位的人各尽其职，保证信息沟通的准确和及时，同时经常性的对在岗人员进行培训、考核和激励； 3）组织调整：采用动态管理原理，根据工作需要和环境条件变化，分析组织体系的适应性，发现问题，及时对原组织设计进行改革、调整。 bb 组织论 组织结构模式 组织分工 工作流程组织 线性组织结构 职能组织结构 矩阵组织结构 工作任务分工 管理职能分工 管理工作流程组织 信息处理工作流程组织 物质流程组织 组织论的基本内容 b （3）组织结构模式—-组织论的重要组织工具1 组织结构图：矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作 部门的指令关系用单向箭线表示。 1）职能组织结构：传统的组织结构模式； 优点：每一个职能部门可对其直接和非直接下属部门下达工作指令； 缺点：每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源； 2）线性组织结构：最常用的组织结构模式； 优点：每一个职能部门只有唯一的指令源，避免了矛盾的指令； 缺点：指令路径可能会过长，造成系统运行困难； 3）矩阵组织结构：新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。适用于大的工程项目或者同时承担多个项目的企业。通过最高指挥者的协调（或设立以纵向或横向工作部门指令为主）来避免指令矛盾； 以纵向工作部门指令为主的矩阵组织结构 以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构 特点： 项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数量相同； 把职能原则和对象原则结合起来； 专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的； 矩阵中的每个成员受原部门负责人和项目经理的双重领导，但部门的控制力大于项目的控制力； 项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用； 项目经理部的工作由多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱； 优点： 实现了企业组织和项目组织的协调统一； 以尽可能少的人力，实现了多个项目管理组织的高效率； 有利于