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本章目标 理解项目、项目管理的基本概念 了解不同的组织结构模式及其特点 理解软件项目管理的特性 了解软件开发项目经理所要求的技能和素养 理解项目如何分解 如何制定项目计划(甘特图\关键路径法) 什么是项目？ 以下哪些是项目？哪些不是项目？ 三峡移民工程 建立H5N1研究实验室 春节联欢晚会第二次小品排练 人民英雄纪念碑的维护 去网吧玩网络游戏 ACCP区域篮球联赛 向部门经理进行本月工作汇报 周末回家陪父母吃饭 …… 项目的定义 为创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。 项目的特点 抢答 项目管理 PMI(Project Management Institute 项目管理协会)对项目管理的定义： 项目管理就是为了满足甚至超越项目干系人对项目的需求和期望，将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去，以满足或超过项目干系人的需求和期望。 项目管理的五大过程 抢答 过程组和项目阶段的区别 项目三角约束 项目三角 时间 当调整计划时，可能会导致成本增加、资源过度分配以及范围变化。 成本 您可能会发现所制定的项目计划超出了预算 ,当调整计划以满足预算时，可能会导致结束日期延长或范围缩小。 范围 通常情况下，当项目不能按期结束或不能满足预算时，需要调整项目的范围。可以削减范围以缩短计划或降低成本。如果您有可用的额外时间和预算，也可以增加范围。若缩小范围，可以降低项目成本并且使项目很快按计划完成。 项目三角中资源的合理分配 有时候，为了在合理、均衡的工作量条件下保证资源的有效使用，需要对项目计划进行优化。按照项目三角的理论，资源被看作为一种成本。因此，当为了增加或减少工作和资源的可用性而调整资源分配时，根据资源的使用率，成本会相应地上升或下降。 百年老店 项目经理的职责 “…经理…设定目标…组织…激励…沟通…衡量…并且开发人力。无论他是否意识到，每位经理都做着这样的事情，他可能做得很好，也可能不尽人意，但总在做着这些事情。” ————彼德.德鲁克 项目组织结构形式 职能型项目组织结构 职能型项目组织结构的优点是将同类专家归在一起可以产生专业化的优势并减少人员和设备的重复配置，成员有一个在他们具体专业知识和技能上交流进步的工作环境，技术专家可以同时为不同的项目效力，部门内比较容易沟通，工作效率高，重复工作少。这种组织结构的缺点是部门间沟通不畅，各部门往往为追求职能部门的目标而看不到全局目标，不以项目或客户为主，不注重与其他职能部门的团队协作，使整个组织具有一种狭隘性，致使责任不明确、部门间协作成本增大，当项目任务出现问题时，互相推诿与指责，解决问题速度缓慢。 组织机构的形式1-3 项目组织结构形式 项目型项目组织结构 项目型项目组织结构的优点是项目团队成员被选拔而来，每一项目均拥有具备不同技能的独立人员为之全职工作，项目经理可以完全控制所有资源，上下沟通便捷、协调一致、能快速决策及响应，对客户高度负责，注重用户需求，有利项目的顺利实施。这种组织结构的缺点是设备、人员等资源不能在多个项目间共享导致该组织结构的成本低效；由于内部依赖关系强，导致与外界沟通不利；由于项目各阶段工作重心不同，极易出现专职人员忙闲不均，总体工作效率低下。项目结束后，项目成员将解雇，导致项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。  组织机构的形式2-3 项目组织结构形式 矩阵型项目组织结构 矩阵型项目组织在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按项目任务的不同设立项目部门（项目负责人），项目负责人对项目结果负责，职能部门提供完成项目所需资源，二者共同发挥作用完成项目任务，该结构力求发扬职能型结构和项目型结构的优点，克服二者的不足之处。 矩阵型项目组织结构的优点是组织成员及相应设备属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目之间流动，成员的基础核心职业技能及设备可供所有项目应用，从而能有效利用资源，减少重复和冗余。不同部门的专家可通过项目实施过程进行交流和合作，信息传递迅速，发现问题及时，反应迅速。 这种组织结构的缺点是项目团队成员有两个汇报关系，若分配某个成员同时在数个项目中工作，这个成员就会有好几个经理，这会由于工作优先次序而产生不安和冲突。项目经理和职能经理在涉及到工作优先次序、项目中具体人员的分配、工作中的技术方案，以及项目变化等方面时有可能产生矛盾冲突，如果二者之间权力分配模糊不清，会因权力斗争而导致项目运行困难。 强矩阵和弱矩阵 判断一个项目组织是强矩阵型组织结构还是弱矩阵型组织结构，并不能以是否成立了一个专门的项目管理部门来简单认定，最终还是要看项目经理和各个职能部门经理是如何分享项目的控制权和项目资源的调配权。在一个近似弱矩阵型项目组