第10章薪酬管理要点分析.pptVIP

要素比较法 一种比较复杂的职位评价方法，它不再单纯地比较职位的相对价值大小，而且把薪酬因素也考虑进来了。 Human Resource Management 报酬要素排序举例 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件 职位A 1 4 1 1 2 职位B 3 1 3 4 4 职位C 2 3 2 3 3 职位D 4 2 4 2 1 Human Resource Management 要素比较等级示例 小时工资 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件 0.1 0.2 职位B 职位B 0.3 职位C 0.4 职位A 职位D 职位D 职位A 0.5 0.6 职位D 0.7 职位C （职位E） （职位E） 0.8 0.9 Human Resource Management 要素比较法的优缺点 优点 客观准确，能将人为因素的影响降至最低。 每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。 缺点 操作复杂，比较费时。 每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。 Human Resource Management 要素计点法 根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小，其操作步骤如下： Human Resource Management 报酬要素体系 * 等级 点数 等级 点数 1 300点以下 5 551——600 2 301——450 6 601——650 3 451——500 7 651——700 4 501——550 8 701点以上 工作等级点数分配表 适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织 薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平和市场薪酬水平信息数据的系统过程。 界定相关劳动力市场 划定调查范围和对象 确定调查内容和方法 组织实施调查 分析调查数据 运用调查结果 薪酬调查 薪酬曲线 薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。 一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围。 企业要根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整。 要素计点法下薪酬曲线举例 0 100 200 700 1 000 7 000 市场平均 薪酬水平 （元） 职位评价点数 薪酬曲线 A B 薪酬等级 建立薪酬等级是为了简化管理工作。 建立薪酬等级的步骤 将职位划分成不同等级，划分的依据是职位评级的结果。 职位等级确定以后，要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。 薪酬等级示意图 7 000 6 000 2 000 1 000 1 2 100 3 4 5 6 200 300 400 500 600 A 职位等级 薪酬水平（元） 职位评价点数 薪酬等级 薪酬级别示意图 5 职位等级 1 2 3 薪酬水平 1000 2000 6000 6 薪酬级别 4 7000 基本薪酬的调整 整体性调整：按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行基本薪酬的调整，即“普调”。 个体性调整：针对员工个人来进行基本薪酬的调整。 纲要 第一节 薪酬管理概述 第二节 基本薪酬 第三节 可变薪酬 第四节 福利 第三节 可变薪酬 可变薪酬 可变薪酬，又称为激励薪酬，绩效薪酬。 指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。 可变薪酬一般可分为：个人可变薪酬、群体可变薪酬。 个人可变薪酬 以员工绩效表现为基础，有助于员工不断的提高自己的绩效水平，支付的基础是个人。 个人可变薪酬的形式有 计件制 工时制 绩效工资 计件制 计件制：最常见的可变薪酬形式，根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬。 实践中更多地采用差额计件制。主要有泰罗计件制和梅里克计件制两种形式。 泰勒计件制 计算公式： E=N×RL，完成的工作量在标准的100%以下 E=N×RH，完成的工作量在标准的100%以上 E表示支付的薪酬；N表示完成的产品数量；RL表示低工资率 RH表示高工资率；RH 通常是 RL 的1.5 倍。 梅里克计件制 计算公式 E=N×RL，完成的工作量在标准的83%以下 E=N×RM，完成的工作量在标准的83%——100%之间， RM=1.1×RL E=N×RH，完成的工作量在标准的100%以上，RH=1.2×RL E表示支付的薪酬；N表示完成的产品数量；RL表示低工资率； RH表示高工资率；RM表示居中的工资率。 工