经济管理基础Ⅳ资料.pptVIP

利用BCG方法，可确定经营战略，矩阵中不同类型业务单位，有以下选择： 发展：目的是扩大战略业务单位市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。这一战略适用于问题业务，如它们要成为明星业务，其市场份额须有较大增长； 维持：此目标是要保持战略业务单位市场份额。这一目标适用于强大的现金牛业务，如果它们要继续产生大量现金流量； 收获：此目标在于增加战略业务单位的短期现金收入，而不考虑长期影响，适用于处境不佳的现金牛业务，前景黯淡而又需现金收入，也适用问题业务和瘦狗业务； 放弃：此目标在于出售或清理业务，把资源转移更有利领域。适用于瘦狗业务和问题业务，这类业务常常拖公司盈利后腿。 GE行业吸引力矩阵 平衡计分卡 “未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。 它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 战略敏捷度 Strategic Agility 在竞争中，没有任何竞争力优势可以永盛不衰，只有不断创新和发展新能力才是竞争优势的来源，建立一个柔性的、具有战略敏捷度的好企业需要： 战略敏锐性：感知的敏锐度和认识与关注的强度； 共同承诺制：高层领导团队作出有胆识决策的能力——高层领导应作出迅捷的反应，而不应陷入计较“输赢”的权利斗争的泥沼中； 资源流畅性：重建企业体制和迅速配置资源的内部能力； 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 —认清现状：符合实际、相互协同 —采取行动：上下同欲、积极投入 —确认结果：动态调整、灵活适用 * 对于处于“明星”位置，应珍惜机会，加强力量；处于“瘦狗”位置，如果没有非常站得住脚的理由维持，须坚决放弃。 * 。 管理者在各管理层次上的地位与责任 高层管理者 中层 管理者 基层 管理 者 高层管理者 中层管理者 基层管理者 战略管理 运营管理 作业管理 高层 管理者 中层 管理者 基层管理者 我们首先要回答： 企业为什么能够得到回报? 创造并向社会提供独特的价值，并能获取相应的价值； 独特价值的载体是独特的产品和服务——业务； 独特的业务依赖于独特的资源和能力，及与外部环境的适应； 独特资源与能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光; 我们还要回答： 企业为什么能够持续得到回报？ 这些是竞争优势与持续竞争优势的问题——战略管理需要回答的！ 持续成长企业 第一层面 拓展并确保 核心事业之运作 第二层面 发展新业务 第三层面 开创未来的事业机会 利润 时间安排 企业的持续成长 公司战略 业务战略 职能战略 （研究与开发、制 造、市场营销、财 务、人力资源等） 战略分类 责任在公司的管理者 责任在业务层次的总经理 责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导 企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略。 面向未来的风险，是确定性和不确定性之间的权衡 适当地定位，有意识地开发和积累企业核心能力 全局性，保证企业系统进化过程 长期、中期和短期战略的统一 动态性和灵活性的统一 是一种观念，统筹协调企业内外部资源与能力的配置，以获取竞争优势 企业战略与战略管理 战略管理是“以不变应万变”的艺术 战略是确定性和不确定性之间的权衡 战略演变是系统进化的过程 ——长期、中期和短期战略的统一 ——动态性和灵活性的统一 回答的问题 1年、5年、10年战略确定的什么？ 企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。 竞争优势：以资源与组织能力（活动）为基础，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值，并获得相应的价值来实现。 可持续性：难以模仿、难以复制、不断更新… 你觉得苹果公司的竞争优势是什么？ 你觉得老娘舅、华必和餐饮企业的竞争优势是什么？ 独特资产 企业竞争优势来源于企业内部有价值、稀缺、不可模仿和不可替代的资源 资源利用能力 只有资源与资源利用能力组合的价值性和稀缺性才构成企业竞争优势。 资源提供的服务而非资源本身具有价值 ！！ 抱着金饭碗要饭的企业很多！ 竞争优势源泉