集团公司规范化管理与体系化建设教程分析.ppt

采购 IT 人力资源 客户关系管理 集成供应链 市场管理 客户服务 集成产品开发 财务 公司框架 业务模型 业务流程 模板/表格 主流程： 一级子流程： 二级子流程： 3 概念 计划 开发 验证 发布 生命周期 把握公司流程全貌，建立流程清单 识别流程、建立流程清单的工作路线 合理划分出流程清单的章、节、流程名和标号 各部门组织，识别本部门领导或参与的流程 对各部门主管和骨干、流程专管人员进行流程概念培训 流程专管人员整合清理 各部门主管确认，提交流程专管人员 形成 流程清单 流程的组成要素和特点 流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值 流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务） 相关性——流程的活动是互相关联的 动态性——流程中的活动具有时序关系 层次性——活动中又有子流程 结构性——有串联，并链，反馈等结构 输入资源 输出结果 若干活动 我满意，因为流程 为我创造了价值 什么是流程管理 通过对企业管理构成要素（活动、过程、资源）进行改善分析，建立强化的持续改善机制，使之与与今天企业所面临的外部环境和内部环境相吻合 管理技术 市场变化 企业管理改善 企业在不同阶段流程管理的特点 随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。。。。。。 创业期 成长期 成熟期 转型期 收入 高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。 开始建立标准的流程和内部控制机制。 有成熟和规范流程和政策。 有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。 企业必须面对平衡效率和控制的挑战 从进入成长期开始，企业会逐渐规范流程，完善信息系统和建立各种内部控制的政策。如果不能很好地把握效率和风险控制，企业就会出现一些问题，如： 管理层和工作人员之间缺乏沟通，管理层不能及时发现 在进行流程优化时，只注重效率，而忽视内部控制，造成管理层对企业的风险缺乏有力的监控； 流程过于复杂，没有建立责任机制； 管理层高度集权，造成企业运营缺乏效率； 盲目建设信息系统，造成信息系统不能支持业务战略。 如何在提高效率的同时和有效地控制风险，并建立相应的信息支持系统是一个很大的挑战。 现有管理模式和流程的完整理解、国际先进实践的广泛借鉴、差距和差距缩小途径的客观评估、核心改进方面和方向的准确界定… 1、现有管理模式和流程的完整理解 2、国际先进实践的广泛借鉴 了解和分析：是怎样的管理思想，主导了现行流程 了解和勾勒：完整的现行流程 借鉴和分析：在管理模式和管理流程上，国内外同类型企业的成功经验 3、差距和差距缩小途径的客观评价 对1和2的比较：存在差距的方面、差距的原因 分析：改进的机会和困难、改进的成本效益 从3的分析和比较中发现：现时可操作的、 符合成本效益原则的改进方面 从中提出改进建议 4、核心改进方面和方向的准确界定 核心管理流程改进的目的 流程管理的价值体现 满足公司治理的要求； 降低操作风险，减少潜在地损失； 优化流程设计，提高工作效率； 及时发现流程中的控制弱点； 确保公司策略得以有效地执行； 确保建立和完善职责分离的机制； 改进信息系统的安全性和可靠性； 管理层得以有效的监督和控制企业运作； 及时收集有价值的信息，为管理层决策提供依据。 流程控制的价值体现 满足和超越客户的期望。 建立顺畅的业务流程； 提高运作效率。 为什么要进行流程控制 明确职责，建立高效的团队。 客户 股东 人员 企业策略 业务运作 充分发挥IT技术的功能，有效利用现有的资源。 IT技术 创造股东价值。 确保业务运作和企业策略的一致性。 流程管理的核心 流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套统一标准的企业管理体系 　强调思考与持续改善的哲理 　每个人应思考自己在做什么？ 　思考自己为什么要做这项工作？/增值性 　做任何工作都有一个流程？ 　当前工作流程存不存在问题？/效率性 　我们应该怎么做最有效率？ 　我们的做法是否达到目标整体最优？ 　如何清除不增值、冗余、无效率的环节？ 我们的目标是什么？ 我们的顾客是谁？ 工作方式应该怎样？ 让流程增值，彻底的思考很重要 怎么理解“增值” ？ 顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！ 以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。 怎么知道哪些环节是“增值”的 ？ 打破… … 建立… … 建立… 并且… 流程管理与其他管理体系的关系（1） “流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木 　 流程管理 瓶颈管理 质量管