跨国公司人力资源管理实施.pptVIP

跨国公司人力资源管理的实施 影响因素 一 招聘与甄选 1.跨国企业员工来源 最可能的人选 总经理：母国人员 财务经理：母国人员 业务经理：母国，第三国或东道国人员 人事经理：东道国人员 其他经历，工长：第三国或东道国人员 工人：东道国人员 国际管理人员不同来源的优势比较 2. 人才招聘模式 （1）总公司派出：民族中心论； （2）东道国公民：多中心论； （3）世界范围：国际中心论； （4）特定地区：地区中心论。 3.招聘途径 （1）直接招聘 （2）开设研究院 （3）储备后备人才 4.外派员工（专题略） 二 绩效 1. 健全和完善考核评价体系 （1）各个岗位必须有规范的职务描述说明书，工作标准和目标管理体系； （2）对不同岗位的员工实施不同的考核评价方法。 （3）考核指标体系和指标值，尽量量化，数字化。 （4）公平，公正，公开。 （5）结果及时公布和兑现。 （6）注意低情景文化与高情景文化管理 2. 绩效反馈与沟通的障碍 （1）地域上的分散性导致母子公司之间，子公司与子公司之间信息交流及通讯联系困难。 （2）语言不同导致经理人员之间，经济人员与工人之间信息传递困难； （3）因惯例等无声语言不同导致信息传递失真，信息传递并非总是采取语言形式，各种行为都传递一定的信息，而在不同国家，不同行为所表达的意思是不同的，在一种文化或管理模式下不言而喻的事情，在另一种文化下则未必如此。 三 跨国公司薪酬管理 薪酬管理原则 全球化构思和地区化操作。 2.外派人员薪酬（专题略） 3. 东道国薪酬 * * 组织层次 外国战略经营单位组织 派出人员比例 东道国职工 最高管理者 中层管理者 下层管理者 工长 工人 能为公司执行官提供经验 灵活性 语言熟练 会多国语言 公司内的经验 对本国文化和环境熟悉 国际化的视野 可以实施更好的控制 复合东道国政府意志 广阔的阅历 无需对外招聘人才 低工资 第三国 母国 东道国 *