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深圳市爱施德实业有限公司 管理咨询项目建议书 （二零零四年四月，北京，中国 ） 目 录 1. 对前期项目的回顾与对咨询需求的理解 1. 对前期项目的回顾与对咨询需求的理解 成果：《组织与人力资源管理综合分析报告》 报告就以下维度的调研结果进行了论述： 企业战略： 组织机构： 制度政策： 人力资源： 分配激励： 企业文化： 1. 对前期项目的回顾与对咨询需求的理解 根据报告的建议，客户公司进行了如下方面的经营改进： 组建神州通集团，明确神州通、爱施德、红衣物流及其他经营单位的身份及各自的权属关 系，明确集团与各经营单位的责、权、利划分； 调整业务组合：裁撤不盈利的经营单位，加大对增值业务等有潜力业务的关注、支持； 改财务部为资财部，建立了专门的部门负责投资管理； 成立“战略投资委员会”与“人事委员会”，重大事项集体决策，提高决策水平； 成立专门的培训部，建立了分层、分级的培训规划与管理体系； 计划建立员工关系专员网络，加强与基层的信息沟通渠道； 爱施德体系逐步提升市场部的地位，向销售、市场并行的管理模式迈进； 讨论、形成集团2004发展战略草案； 更新绩效管理体系，跳出单纯的业务导向，建立了精炼的、基于战略的KPI系统； …… …… …… …… 1. 对前期项目的回顾与对咨询需求的理解 1. 对前期项目的回顾与对咨询需求的理解 第二阶段，临近年末，以我方为主导，协助客户公司首先完成了制约和影响2004年经营规划的紧要问题，这些问题包括： 收集外部信息，访问中、高层管理人员近20名，在此基础上，求同存异，整合、形成集团2004发展战略，该战略包括竞争环境分析、总体战略、业务战略和职能战略，初稿完成后，多次征求中、高层管理人员的意见并进行了修改和完善； 根据发展战略，研究现有企业过渡为集团的方案。总体设计思路是：平稳过渡、精简机构、 减少层次、合理划分职能；经反复研究，确定了集团的组织架构以及现有部门（如：财务、人力）的职能拆分方案； 决策机制的设计：变个人决策为集体决策，在董事会之下设计战略投资委员会和人事委员会，司职重大战略、投资、人事事项的研究、批准和决策，修订形成《专业委员会章程》，确定重大事项的决策程序与决策权限，编制集团对经营单位主要责任人的《经营管理授权书》； 运用平衡记分卡的方法，分解集团的战略目标，建立基于战略的业绩管理体系，包括：集团职能部门和主要经营单位的公司级KPI系统； 1. 对前期项目的回顾与对咨询需求的理解 设计、组织高管激励模式调查，形成《分析报告》，就高管所期望的激励品种、激励水平、激励成本进行有针对性的分析，提出建议的薪酬结构和薪酬弹性比例，对现有薪酬品种的使用提出建议； 收集相关资料，结合诊断结果，对企业目前的沟通模式进行分析，对集团改制后的基本沟通模式与沟通、反馈渠道进行初步的规划。 …… …… …… …… 第二阶段，重点解决制约企业2004年发展规划的组织管理问题。 1. 对前期项目的回顾与对咨询需求的理解 在项目第二阶段的开始，我们即提出了本咨询项目的整体目标，即： 1. 对前期项目的回顾与对咨询需求的理解 在客户方与我们的共同努力下，在以下方面取得了一些成果： 1. 对前期项目的回顾与对咨询需求的理解 人力资源管理的系统观：只有系统，才有统合综效 1. 对前期项目的回顾与对咨询需求的理解 作为系统工程，企业的人力资源管理体系还未完善，因而，基于系统建构的牵引、激励、约束、竞争淘汰四大机制还没有得到充分的发挥。 1. 对前期项目的回顾与对咨询需求的理解 严格意义上讲，困扰企业发展的十大关键问题还没有得到有效的解决，需要深入、系统地解决的问题包括： 有谁对企业的中长期发展战略负责，并进行深入、缜密的研究，遵循企业的战略方向建立、维护和调整业务组合？ 战略投资委员会、人事委员会的作用是否能够真正得到发挥，还是一个摆设？ 作为集团的核心企业，爱施德的手机流通业务向何处去？ 集团改制之后，如何保证集团与经营单位各自的有序运行与协同，真正体现集团化的优势？ 各经营单位的组织体系如何走，如何建立精干的基层和管控组织，实现人均效益的最大化？ 如何提高政策、制度制订的合理性、可行性，如何提高政策的执行力？ 企业招聘、引进人才的标准是什么？有哪些跟进措施可以保证人才的落地、生根、发芽？ 如何建立人才梯队？如何让培训工作切中要害、有的放矢？ 如何保留、激励现有的核心员工？如何构建有竞争力的薪酬体系与激励组合？ 如何创造一个良好的组织氛围，让“文化”二字真正成为员工依恋企业的原因？ 2. 项目总体目标 基于对咨询需求的理解，爱施德项目三期的总体目标设定为： 3. 阶段目标、设计思路与交付成果