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中国企业跨国并购中的价格博奕－－国际化经营能力的考验 2005年6月8日，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务，明基电通将100％收购。由此BenQ将一举跃升为全球第四大手机品牌，预计合并后手机业务年营收将超过100亿美元。尽管西门子手机事业部亏损高达3.5亿欧元，但明基是以无负债资产转移方式收购，即在10月1日正式收购前，西门子必须自行认列这些亏损；另外，西门子承诺支付2.5亿欧元现金及等值服务给明基，做为核心专利开发、行销业务扩展及共同品牌推广，并投资明基5000万欧元成为策略股东，明基合计获得3亿欧元及一个世界级合作伙伴，手机业界多认为明基这项交易“非常划算”。明基在此次收购中并未花费分文，相反，西门子还将注入2.5亿欧元给明基。 　　2004年12月8日，联想集团有限公司(“联想集团”)和IBM签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。 　　.收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务 　　.收购形式：在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。 　　.收购资产：IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，获得Think系列品牌 　　.收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC厂商，年收入规模约120亿进入世界500强企业。 　　.企业领导：IBM高管沃德出任联想集团CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。 　　.公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，主要生产基地在中国。 　　.股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。　　 　　近两年来，我国企业逐步在国际上出现对世界著名品牌的业务的收购案。先有TCL收购阿尔卡特手机业务、TCL结盟汤姆逊，后有联想收购IBM的PC业务，今年6月又传出明基电通收购西门子手机业务的消息，以及沸沸扬扬的中海油竞购优尤尼科案。随着我国企业跨国并购案的增多，跨国并购越来越受到关注。尽管对于我国跨国并购存在各种不同的意见，但其积极意义远远超过负面意义。世界级的企业大多都有通过并购发展的历史，国内企业在二十世纪九十年代也曾出现过“并购热”。当中国企业进行国际环境中进行并购时，就显得陌生一些了。 　　“明基收购西门子手机业务”与“联想收购IBMPC业务”两个案例有很多的相似之处。收购案中，价格的高低尚可讨论，但最令人不解的可能是西门子要“倒贴”。明基电能董事长李焜耀是这样释的：“为什么BenQ可以得到这个机会，很多人很奇怪，这个部门卖给你还要送钱给你？这里有很多的原因，包括西门子对我们很信任，我们和西门子的领导很多人都是十几年的关系，从过去做PC的时代我们和他们很多人都有接触，他们也很了解我们，我们谈判过程中最重要的就是，我们发现双方的企业文化非常接近，西门子非常强调人才的素质，人才的诚信，长期经营，正派经营，而且强调产品的创新管理细腻程度，这些非常像。……”但这些理由显然不足以够成价格谈判的决定性因素。 　　我们以“明基收购西门子手机业务” 和“联想收购IBMPC业务”两个案例来看看中国企业国际化并购中一些问题，特别是跨国并购中的价格问题。 　　战略互补性 　　联想与IBM、明基与西门子的跨国并购能够促成，基关键在于双方战略的互补性。显然，与国内的收购案不同的是，国际并购的游戏规则是“资本运作服务于企业战略”，也就是说上市也好、并购也好，都是实现公司战略扩张或战略收缩的手段。国内 “并购热”更多关注的获取资产和资金，而不是获得盈利水平，甚至是以上市融资为解决企业困难的目标。国际并购显然是建立在更符合市场规律的基础上的。因此，在我国企业国际化并购中，首先是对并购目标的正确认识。 　　简单的认为联想和明基在并购中“吃亏”或“划算”是没有意义的。我们先看看收购双方的战略意图是什么？ 　　联想-IBM案涉及的是PC产业，PC制造业已经进入了成熟期，PC业务对于IBM的利润贡献仅占1%。随着中国及东亚等国家与地区个人电脑业的快速发展，美国在个人电脑制造业的资源优势已经丧失，国际分工必然转移到在制造上有比较优势的国家与地区。因此，IBM对PC业务选择的是收缩或退出战略。而联想的发展是依托中国的制造成本优势，希望在国际化分工转移过程中抓住机会成长为世界级的PC制造企业。因此，双方的战略形成的互补是联想收购IBM成功的关键。 　　同样，明基与西门子仍是类似的战略互补。西门子的手机业务处于亏损状态，对于西门子十三个业务群来讲，是拖累其利润的关键因素，将手机业务分离，对于西门子来讲，只能提高其盈利