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组织领导 领导的特质论 探寻领导者所需具备的特质 领导的行为论 探寻有效的领导者行为模式 关心员工vs 关心任务 领导的权变论 探寻不同情境下如何领导才有效 劳资关系 劳资关系的发展 专制的劳资关系 家长式的温情劳资关系 缓和的劳资关系 民主的劳资关系 劳工组织的功能 经济活动、社会性活动、政治性活动 工会组织 产业工会、职业工会 基层组织、联合组织 培训开发规划 1．目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2．规划草案、预算 培训开发组织实施 1．教学方案、教材、师资 2．培训开发基地建设管理 3．培训效果评估 管理者能力开发和评价 1．管理继承人计划 2．管理者任职资格设计考察 3．管理者能力评价、潜能开发 4．管理者培训开发组织实施 变革与职业生涯规划 1．组织变革与员工适应性调查 2．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案） 3．员工职业生涯设计指导 （四）培训开发 员工训练 训练种类 新进人员训练、职前训练、在职训练、职外训炼 训练程序 评估需求、设定目标、拟定计划、执行、评估 训练方法 讲解、示范、研讨、计算机辅助教学、仿真训练 人才培訓的做法 在职训练 职外训练 現場活動 自我启发 企業，是最佳的終身學習環境； 學習，有助於提升人力素質。 塑造学习环境 提供学习机会 新進人員訓練 一般人員訓練 工作轮调 新进人員训练 为协助新进人员立即发挥潜能，所规划安排的一系列训练活动，而在新进人员报到而随即引导认识环境与工作内容，藉以快速进入状况，发挥效能之特定训练项目。 建立对企业与工作的基本认识 协助新进人员熟悉新工作环境 降低新进人员对组织的陌生感 辅导发挥新进人员之工作潜能 促成新进人员与其它人之交流 愈大型的企业，新进人员训练之内容愈丰富与完整，对新进人员的引导效果愈佳 指派专人引导新进人员，也有助于新进人员进入状况，但是成本较高且不易掌控效益 人才留用之相关做法 人才，是企业长存的基本要件。 留住人才，才能留下企业长期发展的基础。 环境 工作 酬劳 明確的經營方向 能引發理想共鳴 容許錯誤的環境 鼓勵嘗試的環境 創造績效的環境 引發興趣的工作 充滿挑戰的任務 非例行化的工作 適合興趣志向 符合專長背景 公開的報酬制度 公平的實質待遇 公正的升遷機會 避免不必要質疑 化解主觀的錯覺 绩效评估 评估时机 定期评估、不定期评估 评估方法 评等尺度法、排序、检查表、重要事件法、强迫分配法、目标管理法 评估者 上司评估、同僚评估、下属评估、自我评估、委员会、360度(全方位)绩效评估 生涯发展管理 员工个人工作生涯中所经历的一系列的职业、工作与职位的总和 可扩及非工作相关的生活领域 员工生涯发展管理是组织和员工共同的责任 員工的前程规划 了解工作环境 建立事业目标 评估个人机会 规划发展途径 实施及检讨改进 组织員工发展管理 整体人力资源规划 事业领域发展规划 事业途径规划 个人生涯发展辅导 提供发展协助 員工生涯发展 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 （人才退出机制) 约束监督机制 压力 拉力 控制力 推动力 8.人力资源系统四大机制 （一）、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 企业的文化与价值观体系 职位说明书与任职资格标准 关键业绩指标体系 培训开发体系 （二）、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬激励体系设计 职业生涯管理与升迁异动制度 分权与授权系统 （三）、约束监督机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。 （1）信息反馈与监控 （2）目标责任体系 （3）行为标准化、程序化、模板化—职业化 （4）员工基本行为规范与员工守则 (四)、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞