结算业务学习分析报告.pptVIP

1、增加了投标方不平衡报价的空间； 2、合同中到底制定多少合适？没有明确的规定； 3、风险真正共担； 其中： C是调整后的分部分项工程清单项目结算价 Q 1是最终完成的工程量 Q 0是工程量清单中开列的工程量 P1是调整后的清单项目综合单价 P0是承包人在工程量清单中填报的综合单价 * * 对于组织措施、其他项目，没有明确说明按照标段列项还是按照单位工程列项； * * * * 对于组织措施、其他项目，没有明确说明按照标段列项还是按照单位工程列项； * 1、一级表 2、合计值 3、总分总 * 1、二级完整分类 2、颜色区分 * * 1、形成动画 2、讲解逻辑清晰 * 1、动画 2、讲解逻辑清楚 * 1、反复推敲 2、与前几张PPT结合 * 1、 * 1、 * 通过网络体系搭建的阳光采购，让业务关键点成为玻璃屋，引入有效的竞争，让招标策略有效执行。 打破集团、公司、部门之间的信息壁垒，为领导决策提供充分支持， 1、 * 实施全过程造价管理必须重视项目的工作组织，建设项目的的全过程造价管理，涉及工程建设的各个方面和不同的利益主体，必须实施科学的管理、有效的沟通、和谐的配合，才能使建设项目得以顺利实施。 1、 * 广联达大厦室内空调工程招标实例 （软件：招投标平台) 广联达大厦“阳光采购”招标经验总结 资审阶段——定项目 找队伍——概算 行情价 准备阶段——量已力 明需求——标底 心底价 竞标阶段——竞实力 定价格——预算 合理价 合同阶段——避风险 签合同——合同 法定价 广联达大厦经验交流路径 全过程造价管理系统展示 “一体化”的合同管理 “阳光采购”的招投标管理 “动态可控”的预算管理 广联达大厦项目的合同主体 广联达大厦以造价控制为核心，确保各方利益的前提下，努力协调好建设项目参与各方的关系，建立各方信息共享平台，促进项目的顺利实施。 广联达大厦项目的外部组织管理 项目可以按项目经理部制式进行管理和运作，实行项目经理负责制。实施现场工作和公司工作相结合。 广联达大厦项目的内部组织管理 广联达大厦合同执行管理经验总结 建立跨企业、跨部门、全员的合同管理平台，使合同管理成为造价控制的有力工具和手段； 采用招投标方式签订施工合同，降低合同执行风险。 借助合同管理系统及时快捷处理变更、签证，做到先算后干，为高质量结算打下坚实基础。 建立沟通平台做好合同执行过程中各方高效协同和数据积累。 借助网络化、无纸化、智能化合同管理系统，使合同执行过程沟通、审批、造价编审变得轻松愉快。 广联达大厦经验交流路径 全过程造价管理系统展示 “一体化”的合同管理 “阳光采购”的招投标管理 “动态可控”的预算管理 全过程管理系统介绍 系统拓扑图 * * * * * * * （价款调整对我实际工作是最有影响的）1，2，所占比例比较高我们没有必要将这些放到后期再去调整，我们在前期就可以将这些调整，规避这些风险 定额站也出很多辅助的资料，和计价依据，帮助我们更好的完成结算工作 4.7.2通过两条文强调项目特征重要性 * 上例中：”实心砖墙“的”项目特征“与”工程内容”栏中均包含“勾缝”，但两者的性质，包含的内容完全不同。“ ”项目特征“栏的勾缝体现的是实心砖墙的实体特征，是个名词，体现的用什么规格的材料勾缝。 ”工程内容“栏内的勾缝表述的是操作工序或操作行为，是动词，体现的是怎么做，怎么勾缝。 因此如果需要勾缝，就必须在项目特征中描述，而不能以工程内容中有而不描述，否则视为清单项目漏项，而可能在施工中引起索赔 * * * 如不确定用什么规格的地面砖，则可以在描述中给出规格上限的限制，让施工方综合考虑 具体结算时，可以约定只补价差，工程量按实际的清单工程量来计算，不考虑损耗 地质影响垫层，基础没有变化，变化的将影响重新组价，这样导致重新组价，所以08里将容易变化工程量的项目单列拆开，不能因为一只小老鼠坏了一锅汤 不确定但有可能要发生，可以用暂定，1.清单项肯定要做，但不知道工程量，这样投标方会以不平衡报价，2.清单项要做，为防止不平衡报价，估算一个工程量，招标方在合同中约定相关条款 3、清单项有可能做有可能不做， （前提：其采用的材料、施工工艺和方法相同，亦不因此增加关键线路上工程的施工时间） （前提：其采用的材料、施工工艺和方法基本相似，不增加关键线路上工程的施工时间，可仅就其变更后的差异部分调整。） （前提：无法找到适用和类似的项目单价时，应采用招投标时的基础资料，按成本加利润的原则，双方协商新的综合单价） * 4、计算方法： 上涨结算公式：A-B*（1+D）+C 下跌结算公式： A-B*（1-D）+C A—实际市场价