113人力2第一小组战略性绩效管理作业：《关于青岛啤酒平衡计分卡的应用的总结报告》要点.ppt

小组成员具体分工如下 谭力峰---二手资料筛选与收集 张瑛，沈颖瑛---对知识点与案例进行知识归纳 倪苗---总结报告 杨潜---ppt制作 刘欢---上台展示解说ppt 具体分工的基础：小组成员通过小组会议的形式，发表自己对选题的意见和看法。 平衡积分卡与关键绩效指标 113人力2 第一小组 杨潜 张瑛 刘欢 倪苗 谭力峰 沈颖瑛 一、什么是平衡计分卡 二、什么是关键绩效指标 三、青岛啤酒案例 四、总结 目录： 平衡计分卡（BSC: Balanced Score Card）由哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David·Norton提出，平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。 平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度来衡量企业经营目标和战略议题的一套衡量工具 结果指标 短期指标 内部指标 财务指标 过程指标 中长期指标 外部指标 非财务指标 平衡计分卡从四个方面对战略进行分解 财务 市场与客户 内部流程 学习与成长 愿景与战略 我们如何为股东创造价值 为了实现我们的目标，我们该如何学习、创新和成长 我们客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？ 为了满足客户需求，我们必须在哪些流程上擅长 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 关键绩效指标（KPI）是推动公司价值创造 的驱动因素 -对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 -能有效衡量战略议题的衡量参数 -分定量指标和定性指标两大部分 -对关键重点经营性读的反应，而不是对所有操作过程的反应 -由考核者提出，并由考核者最终决定 -是高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 -使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 -有力推动公司战略的执行 -为绩效管理和上下级交流沟通提供一个客观基础 -是经营管理者集中精力与对绩效有最大驱动力的方向 关键绩效指标是 关键绩效指标职能 ·能用于衡量向企业目标靠近的程度 ·能回答“我们如何衡量成功” ·符合“SMART”精明原则 青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。 ? 1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。 ? 上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。 ? 2012年，青岛啤酒销售额达到257.82亿元，同比增长11.33%，实现净利润17.59亿元，同比增长1.20%，基本每股收益1.302元。青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。 公司的背景 1993年青岛啤酒成为国内第一批股份制试点企业，在93年香港H股市场和上海A股市场上市，在两个市场上融得了大部分的资金。当时制定了大名牌战略，战略主题是高起点发展，低成本扩张，青岛啤酒在2000年上半年主要处在大规模扩张的阶段。从外部环境看，中国的啤酒行业非常分散，而且企业规模都非常小，行业开始出现两极分化，行业重组步伐加快，外资大规模进入。所以，2001年下半年开始，青岛啤酒审势度势，及时调整，从‘扩张’到‘整合’，进入战略“整合期”，力求把青岛啤酒变成一个啤酒公司，而不是由数十家啤酒公司组合起来的松散公司，同时实现从生产型企业到市场型企业的战略“转型”。2002年实施战略整合之后就面临很大的困惑，企业扩张所并购的其他企业应该如何管理，如何让它在自己手里比别人管理的价值更大，更能升值？用什么方法把战略转型落实到每一个业务单元？要解决这个问题，