HR如何有效支持业务伙伴(天课程)详解.ppt

HR如何有效支持业务伙伴 蒋伟良 博士 国际注册咨询师 总裁 目 录 目 录 从哪里入手—战略分解和实现支持 HR通过述职实现考核中对干部领导力提升作用 什么是变革---河南国企的变革之路：春都 变革将永远存在，对待变革的方式： 应激反应：迫不得已作出反应； 超前反应：为打造变革提前计划准备并持之以恒，即使不能领先一步，至少也要成为变革的先驱； 没有反应：自生自灭 负面反应：破坏变革 HR必须主导或参与企业级别的变革 变革的核心问题是人的问题 走下坡路的原因 管理上的固执导致竞争力的下降 行为惯性:这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。 变革中的三种智障 变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导 SUCCESS原则 Shared vision Understand the organization Cultural alignment Communication Experienced help where necessary Strong leadership Stakeholder buy-in 正确对待变革绩效 目 录 什么是绩效管理 绩效管理三部曲 组织绩效管理 ： 关 键 绩 效 指 标 为什么要选择关键绩效指标？ 关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性 便于量化。“没有量化，就无法管理” 便于被考核者抓住工作重点 提高了考核的灵活性。“缺啥考啥” 关键绩效指标有效吗？ 绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI 符合 80/20 法则 被 McKinsey、Hay 等咨询机构广泛采用 在关键绩效指标（KPI）的制定方面，我们总结出以下运作经验，作为分解时的参考 KPI确定过程 充分理解战略和董事会要求； 理解目标确定不是“谈判”过程和“妥协”过程，是理解短板和找到途经的过程； 形成发自内心的承诺，并愿意全力以赴，是一个激发过程。 要充分理解因果关系和过程。 业务部门策略 目 录 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者 抓住几个核心课题 职位体系和任职资格体系是培训体系建设的基础； 素质模型应用于素质课程设计； 专业能力模型应用于专业课程设计； 战略是培训需求的主要输入； 培训和员工发展通道、绩效管理、招聘管理结合； 组织和流程是体系设计的保障。 专业课程设计思路 比如不同战略下培训重点不同 目 录 死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系 目 录 公司： ● 结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？ ● 在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？ ● 每个职位应该付多少报酬？ ● 哪些人可以胜任这个职位？ 员工： ●我的责任范围是哪些？ ●我将如何开展我的工作？ ●我将如何改进我的工作？ ●我的工作标准是什么？ ●我在这个企业里将如何发展？ 职位体系建设是支持业务和理解业务的基础 积极参与到组织变革中，力争主导组织变革； 组织结构调整和组织转型（如职能—矩阵）需要开展组织职责分析和组织定位和员工能力建设； 组织是职位设计的前提 岗位的定义：岗位（Position）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。 职位体系建设是支持业务和理解业务的基础 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 从职位了解业务 目 录 基于价值链模型理解业务和流程 依据战略设计主业务流程框架——采用BENCHMARK方法 价值链分析步骤 建议 几个案例分享 几个案例分享 谢谢各位 一把手背KPI 越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的KPI应和上司的KPI有因果关系 每个人的KPI不多于6个 每个KPI必须设定衡量标准 6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分 KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 业务部门的每个KPI和措施背后都可能找到对HR的需求和HR工作内容； 业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例）； 每个部门选择2-3个需求和工作内容； 业务目标---目标实现途径（注意途径中是否包含HR内容）---途径的实现困难点（注意困难点是否包含HR内容）---解决困难的办法（注意办法中是否包含HR内