《KPI与绩效合约》.pptVIP

KPI与绩效合约 整理：TVE人力资源部 时间：Mar.-23-05 Your Work Never Looked Better 科技卓越 产量骄人 高瞻远瞩 确定公司战略方向和经营目标 分配资源 制定公司经营政策 提供专业化的管理职能 帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力 创造共同的公司文化和价值观 建立协调机制 建立保证实现企业目标的基础设施 业务部/运营单位 事业部 最高管理层和总部职能中心 职责 各级组织 制定事业部策略 获取和分配资源 协调事业部，业务部和运营单位之间的活动 发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡献 建立保证实现企业目标的基础设施 实施事业部的经营目标 控制资源的使用 编制和改进业务流程 最大限度地增加资本收益 企业核心 竞争能力 责任部门 竞争能力 员工个人 竞争能力 企业 KPI 责任部门 KPI 责任个人 KPI 职责、能力、绩效 Key?Performance?Indication KPI（关键业绩指标） KPI（Key?Performance?Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 KPI（关键业绩指标）（续） 建立关键业绩指标体系遵循的原则 目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 KPI（关键业绩指标）（续） 二、确立KPI指标应把握的要点 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。 指标应该可控制，可以达到。 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。 KPI（关键业绩指标）（续） 企业KPI分解 KPI（关键业绩指标）（续） 人员配备KPI分解 组织结构设计的核心在于明确各个岗位之间的汇报关系以及各个岗位的职责与权限 上 下 级 关 系 直属汇报上级： 营销副总 下属人员： 片区总经理、客户服务部、渠道销售部、清欠部 任 职 要 求 岗位 名称 所属 部门 教育背景： 主 要 管 理 权 限 组 织 关 系 销售总监 销售部 能力/技能： 资历经验： 熟悉国内药品市场的销售运作机制，对Xx产品销售的行业发展趋势有深入了解 有杰出的领导统筹 有较强的策划能力 有良好的计划制定能力和实施组织能力 有良好的团队合作意识 有很强的沟通协调能力 大学本科学历，营销管理、商业或医学专业 5年以上区域销售管理经验和产品经验 对年度销售计划/预算制定有牵头组织和计划内容建议权 对片区年度销售计划/预算的落实分解有决策权 对年度片区业务费用和管理费用有决策权 对片区销售预算追加有决策权 对片区总经理的任免有建议权 对线经理的任免有决策权 对商业客户的销售政策制定有牵头组织和建议权 对片区销售管理政策有建议权和决策权 对销售队伍奖励政策有建议权 对老款清收政策制定有建议权 销售总监 片区总经理 （24位） 渠道销售部 客户服务部 清欠部* 线经理 营销副总 组织结构设计的核心在于明确各个岗位之间的汇