第7章存货管理祥解.ppt

质量是实行适时制的基本保证。 全面质量管理强调事前预防不合格品的产生，要从操作者、机器、工具、材料和工艺过程等方面保证不出现不合格品。其原则是：开始就把必要的工作做正确，强调从根源上保证质量。 对零存货的责难 及其管理对策 没有产成品库存，怎么满足客户按时交货和意外订货的需求？ 在过去，企业一般都是通过建立产成品存货来保证按时交货以及客户的意外订货。 适时制解决这一问题的方法不是建立产成品存货，而是大幅度缩减从接到定单到交货之间的时间，增强企业在交货日交货以及对市场需求作出快速反应的能力，提高企业在市场上的竞争能力。 具体措施有发展柔性生产，缩减生产准备时间、建立制造单元、提高产品质量、直接由工厂而非产成品仓库提货，缩短搬运距离等。 大多数公司的经验表明，使用适时制至少可以使从接到定单到交货的时间缩减 90％。 邯钢是这样做的… 卖优盘的女娃是这样做的… 那么你呢？ 没有材料库存，怎么才能避免停工待料？ 大多数停工是由于三个方面的原因：机器故障、材料次品的出现、材料未运达。 适时制认为材料存货并没有真正解决上述问题，而只是掩盖了这些问题。通过将存货缩减至零，问题暴露出来，才能引起管理人员的重视。 适时制法通过全面的预防性维护和全面质量控制，和供货商建立良好的关系，保证供货质量，实行看板制等措施解决问题。 没有材料库存，怎么才能取得折扣和抵减价格上涨的影响？ 按传统观点，应持有存货以取得折扣，并预防未来的价格上涨，目的是降低存货成本。 在适时制下即使不持有存货也能达到同样的目的，解决方法是和少数几个选定的与生产地点尽可能接近的供货商签订长期合同。 其优点在于规定了价格和可接受的质量水平，有助于减小订货成本。在适时制下，可使外购部件的成本下降 5— 20％。 应该提请注意的是，适时制在其本质上可以说是一种思想，而非数量模型。 正所谓“师我者生，似我者亡”。 运用适时制 应注意的问题 我们应学习的是适时制下努力降低存货、提高质量、不断改进的精髓，将这种先进的管理思想与企业的实际情况结合起来，达到提高经济效益的目的。 不顾企业管理水平和企业外部环境，生搬硬套“零存货”是很危险的。在实务中究竟应将企业的存货保持在多少最优，需要祝企业经营外部环境和企业的内部管理水平面定。 从理论上讲，存货的存在是一种资源的浪费；从现实来看，存货的存在又是不可避免的，甚至是有利于生产经营活动正常进行的。 因此，一方面人们应该不断改善经营管理，为最终实现零存货而奋斗，另一方面又应该面对现实，使库存维持在某一特定水平，做到让浪费最少而又能保证生产经营正常进行，应是企业存货管理的较高境界 。 反对的原因理归结到零库存管理下低存货所带来的风险上。 美国苹果电脑公司就反零库存管理之道而行，特意增加各种电脑成品存货。 反对意见 苹果公司介绍其这样做的原因是：我们的仓库比任何日本电器生产商的仓库都要有效率。通过集中放置存货，我们增强了满足不同国家、不同需求的能力。因为苹果的多种多样的产品组合——仅仅PC机就有27种机型——及其产品市场的不断变化，很容易存储错误的产品。因此，通过存储接近完工的产品，使其能够对市场作出最快速的反映。 对于零库存管理的缔造企业——日本丰田公司来讲，上世纪七十年代由于零库存管理的极大成功，一度把库存压得狠低，但八十年代初的一次地震后当市场需求突然增大时，丰田公司由于不能及时供货而蒙受了损失。以后丰田公司适度增加了库存。 修正 库存为零的做法在市场稳定的情况下在中小公司也许是能够做到的，和大野耐一一起创造了零库存管理的铃村喜久男在推出丰田公司后组织了“新生产体系研究会”，指导不同行业的一些中小企业成功地运用并发展了零库存管理方式，号称实行零存货和“一个一个地生产”。 但实践证明，对于大公司这是不现实的。显然，对于库存量和在制品有一个最佳值，这是一个运筹问题，而非经验问题。 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富