收购兼并中的战略谨慎调查-必威体育精装版演讲版.pdfVIP

收购兼并中的 战略谨慎调查 2005年中国购并与融资峰会 2005年8月28 日北京 黄立冲 盛富资本国际有限公司 目录 企业的成长与战略 2 收购战略谨慎调查 11 关注企业资源的战略谨慎调查 25 惠普和康柏并购案例 30 盛富资本简介 49 2 企业成长的途径 ―通过购并竞争对手而成为巨型公司是现代经济史上的一个突出现象，没有 一个美国公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没 有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。” [这就是为什么大多数企业对并购着迷的原因] ——美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂伯格 企业可选择的成长途径 自身成长 购并 麦肯锡： “只有17%的收购者最终会提升股东的价值。” 一份全球性的并购研究报告指出： “企业在并购前判断失误和并购后整合 失败的可能性分别为30%和53%，而并购过程中出现失误的只有17%。” 3 企业战略框架中的不同侧重点 远景 （柯达：电子和成像系统最好的公司） 使命 （麦当劳：全球范围内提供高质量、美味、价格 公道的快餐产品和俭朴友好的就餐环境） 长期目标 (市场份额、成本指标、技术）/财务目标 公司 （销售、税后利润、信用级别） （惠普） 业务集群分布（惠普：保留TSG、IPG、PSG，解散CSG) 资源分配原则 （惠普：集中扩大打印成像(IPG)比重） 业务单元组合(PSG：笔记本、台式和掌上PC） 业务集群 投资分配 （打印产品、个人系统、 相关增长机遇 技术方案） 创造和利用协同效应 发展的产品、竞争的市场和地域 如何竞争 –价值定位 业务单元 –竞争优势来源 相关增长机会 4 战略是收购的指南针 企业战略体系定义 “为实现远景和目标，按照根据企业自身资源状况，设定资源优先配置原则而 组成业务经营方式和方法” 收购战略构筑在清晰远景的基础上 形成远景就必须回答以下的特定问题： 我现在身处什么行业？ （决定了远景） 我最终想从事什么行