第5章组织职能精要.ppt

第五章 组织职能 组织职能（Organizing）:建立一个正式的权、责关系结构,设置一套有效的运行规则与程序，为每个岗位配备合适的工作人员，或修改、调整现有的组织结构和人员配备,使之更有效运作的活动过程。 一、组织理论： 1.合理分工与有效协作： 分工带来的经济优势： 提高熟练程度； 减少培训费用； 充分发挥每个人的专长； 标准化工具与操作帮助低技能的人完成复杂的任务。 通过提高工作效率与质量，降低人工成本增加效益。 部门专业化是劳动分工理论在组织结构中的具体运用。 有效协作是分工优势得以实现的保证：分工的细化使生产过程分散在多个地点和多个员工的工作中，如果不能互相配合便会抵消分工的效率甚至使工作过程瘫痪。 分工过细的弊端：工作变得过于单调、枯燥以至产生厌烦情绪。工作的价值与意义变得模糊，工作本身失去了乐趣。 把握好分工的“合理尺度”，处理好业务分工、工作量分配、合作关系的协调是组织职能的基础工作。 2·管理幅度与管理层次： 管理幅度（Span of management）：指主管人员能够直接指挥、管辖、并有效协调与控制其工作的下属人数。 管理层次（Administrative Levels）：由于受到时间、精力和个体能力的限制，主管人员直接管理的人数总是有限的，超过这个限度，管理效率会随之下降 ，需要委托他人分担其工作和责任，增加一个管理层次。 当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成同方向变化；当组织规模已定时，管理幅度与管理层次成反方向变化。 影响管理幅度的因素： 组织层级：组织高层的管理幅度较小而基层的管理幅度较大。 工作能力：考虑主管人员自身的领导能力和下属人员独立工作的能力。 工作条件：办公、通讯条件及工作任务的相似性程度。 组织环境：稳定的外部环境和规范化程度高的内部运作有利于扩大管理幅度；动荡多变的外部环境或者内部运作混乱无序、矛盾冲突过多都会限制管理幅度。 企业文化类型、组织凝聚力、高层主管的个人风格也会不同程度地影响管理幅度。 近年来，大型企业有扩大管理幅度、压缩管理层次的共同趋向。 3·职权、职责与职权种类： 职权（Authority）：由组织的规章制度和正式程序所确定的某个职位所拥有的决策、奖惩等权力。 职责（Responsibility）：在某个职位上所必须承担的完成一定工作任务的责任与义务。 职责可以分解为执行职责和最终职责，管理者应对下属的工作行动和结果承担最终责任。 当工作中出现了偏差和失误时，上级主管要承担80%的责任。 直线职权（Line authority）：各级主管所拥有的决策权和直接指挥、命令、督促下属工作的权力。上下级之间的纵向权力形成直线指挥链。 直线部门一般指那些对实现组织目标有直接贡献和承担主要责任的部门。如生产、销售，教学、科研等。 参谋职权（Staff authority）：向主管人员提供信息、咨询与建议，协助直线主管工作的辅助性权力，一般不能直接发布命令和指挥下级单位。 职能职权（Functional authority）：通过直线主管授权而由职能专家或参谋部门负责行使的权力。 职能职权的设置有助于改善和提高直线主管的工作效率、分担其责任，但在授权时应明确规定其运用范围与界限，以免造成混乱 尽管在理论上直线职权和参谋职权各自有特定的行使领域与作用，但在实践中常由于直线专权或参谋越权而造成矛盾冲突，干扰组织的正常运作，成为组织工作的难点。 4、非正式组织： 非正式组织是伴随着正式组织的运转而自发形成的，由工作联系紧密或业余爱好相同或性格、感情相近 的人组成的群体。群体内有被其成员共同接受和遵守的行为规则，情感和友情是主要维系纽带，存在着非理性色彩和成分。 非正式组织有助于满足组织成员的情感和社会交往等精神需要，对其成员行为有很大影响力。 正视、支持、引导非正式组织的发展，发挥其积极作用有利于加强组织凝聚力，也有利于减少负面影响。 二、组织结构设计 组织结构（Organizational structure）是表示组织内各类职务职位之间的分工与协作关系、等级层次、联系方式、权责范围的整体框架，是组织完成经营管理任务的体制基础。 组织设计是指从职务分析开始，对建立一个新的组织结构或改革现有结构，调整职务职位间的权责关系做出总体筹划与安排的活动过程。 （一）组织结构设计的任务与成果： 1。依照经营任务的要求设置工作岗位和管理职务，由下而上地逐级确定纵向等级层次。 2。根据组织活动的特点和环境差异划分横向管理部门。划分部门的形式多种多样，如产品部门化、生产工艺部门化、职能部门化、地区部门化等等，不同的组织应权衡利弊慎重选择。 3。确定上下左右各管理职位间的权、责界限和相互关系，定好规则。 4。按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配备条件、任职资格和素