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好猎头佐民企谋才 　　多种原因使得猎头在面对民企这块美味“蛋糕”时无从下口，甚至明明已吃到口中，却不得不吐出来。于是，民企从猎头的美味“小蛋糕”瞬间变成难啃的“硬骨头”。 　　猎头与民企为何难“合拍” 　　上世纪90年代，猎头业在我国兴起，但在2000年以后，才发展成新兴的特殊高端服务行业。最初，猎头公司的服务对象多是管理规范、运用猎头理念较为成熟的外资企业，近年来，随着我国民营企业的蓬勃发展，猎头在民企市场也迎来了良好的发展机遇。 　　经过对国内高端人才猎头网站数据汇总分析后发现，近年来，猎头在企业中的应用呈现三种趋势：一是猎头在民营企业中的应用越来越广泛，在猎头公司承接的业务中，民营企业的岗位需求约占60%，占猎头总业务量的一半以上；二是使用猎头服务的民营企业比例有所增加，但增长缓慢；三是猎头服务在人才中介服务中所占的份额越来越大，虽然经济发展情况时有起伏，每年仍有10%-30%的增长。 　　遗憾的是，尽管猎头在民企市场上一直保持发展势头，但却少有突出表现。分别从民企和猎头两个角度进行分析，大致可以找出个中原因。 　　从民企角度看：一是对猎头不了解、不信任，有些民营企业有过被不良猎头公司“忽悠”的经历，好不容易引进的人才动辄跳槽，另寻“高枝”，致使其对整个猎头行业失去信心；部分民企自身规范性差，比如不诚信、委托条件经常变化等，制约了与猎头合作的广度和深度；三是对猎头服务期望过高，提出一些不切实际的想法来委托猎头帮助，最后导致双方不欢而散。 　　“一个巴掌拍不响”，当猎头在民营企业遭遇“滑铁卢”时，不应完全归咎于对方，也应反省自身的不足，这主要有以下几方面原因：首先，猎头对民营企业了解得不够深入，未能掌握其真实用人需求导向，甚至怀疑其佣金支付能力，猜忌之下错失不少合作机会；其次，猎头公司的实力与服务质量取决于猎头顾问的能力，顾问水平的不稳定性制约了猎头市场的成熟和发展；再次，猎头性价比不高，多数猎头费用维持高位，其成本价格不能与民企心理价位接轨，致使对方觉得“不值”或风险较大。 　　多种原因使得猎头在面对民企这块美味“蛋糕”时无从下口，甚至明明已经吃到口中，却不得不吐出来。于是，民企从猎头的美味“小蛋糕”瞬间变成难啃的“硬骨头”。 　　找准特点求突破 　　要化解猎头与民企这对“冤家”之间的问题，须先熟知二者的特点。简单概括起来，即猎头公司的“小”、“利”、“动”、“泛”、“专”，及民营 　　企业的“俭”、“变”、“苛”、“弱”、“乱”。 　　小――猎头公司实力不强、规模小。相对国外而言，国内猎头公司和猎头市场仍处于发展幼儿期，缺少完善的管理体系；另外，由于猎头顾问职业的特殊性，培养成熟优秀的猎头顾问成本很高，导致此类人才奇缺，这使得很多规模较大的人力资源服务公司被迫将主营业务转到招聘流程外包或其他人力资源业务上，其猎头业务通常处于萎缩和非盈利状态，使猎头公司的规模优势愈加不明显。 　　利――猎头公司常以绩效为导向。猎头公司提供的产品与一般产品不同，它不依赖于市场、设备和品牌、技术，主要取决于猎头顾问的服务水平，而猎头服务又不同于其他人力资源服务，即使接到订单，也无法对利润进行预测。因此，猎头顾问的绩效压力和趋利性表现得更为直接。企业以盈利为目标，这本无可厚非，但这种“屁股决定脑袋”的思维方式一旦带到业务中，势必影响服务质量。 　　动――猎头公司人员流动性大，自身不断“分裂”。全球最大猎头公司光辉国际的两位创始人都曾就职于其他猎头公司，在国内市场上活跃的伯乐、科锐等猎头公司，其创始人也都曾于其他猎头公司任职。笔者曾对国内的一流猎头品牌和“长三角”二线城市的猎头团队进行跟踪调研，其团队成员大多两三年就轮换一次，能在一家公司稳定工作五年以上的猎头顾问几乎没有，有时还会出现一个领导者带走一个团队的情况，猎头团队的不稳定直接影响猎头公司的服务质量。 　　泛――猎头公司行业积累不够精细。大部分猎头公司和猎头顾问在接单时不够细化，即使按照行业分类，也只是粗略地分成制造业、地产、IT、医药、化工等，以制造业为例，其下还有很多细分行业，其中的技术职位和通用管理职位对人才的要求又有所不同，因此，缺少行业积累的猎头顾问往往对所操作的行业信息和岗位情况并不熟悉。 　　专――猎头顾问条件固化。很多猎头顾问由于缺乏社会历练，只对专业技术类岗位等条件模式固定的操作比较在行，而对于软性条件要求较高的管理职能性岗位则较难掌握。 　　而细观民营企业，其特点也非常“显著”： 　　俭――民企成本意识较强。绝大多数民企不具有市场优势和技术优势，先天就有“过紧日子”的紧迫感；从其成长轨迹来看，企业文化里也包含着“精打细算”的价值观。 　　变――民企因“适应”而多变。适者生存，民企从“出生”开始，就要适应内外部纷繁复杂的环境，表现在