基于层次分析法的全面预算管理绩效评价.docVIP

基于层次分析法的全面预算管理绩效评价 　　全面预算管理能够量化企业的经营战略和阶段性经营指标，明确企业各部门应承担的责任。同时，一个完善的全面预算管理绩效评价体系有利于及时发现企业运行过程中存在的问题和不足，能够及时调整企业的发展规模和方向，是企业快速、健康发展必不可少的保障。但全面预算管理制度在我国正处于发展阶段，仍存在诸多的不完备之处。这就需要加快完善全面预算管理绩效评价制度，以不断提高企业的管理水平与竞争力。 　　一、层次分析法及其运用 　　层次分析法是美国运筹学家ThomasL.Saaty于20世纪70年代中期提出来的一种多层次权重分析决策方法，能够合理地将定性分析与定量分析结合起来，并按照思维心理的规律将整个决策过程进行层次化与数量化分析，具有高度的逻辑性、系统性、间接性及实用性的特点。随着理论的不断深化，层次分析法运用的范围也逐渐扩大，开始在企业预算管理中发挥作用，其中层次分析法作为一种绩效评价方法开始得到普遍的应用。王建平（2006）将数学分析法运用到了全面预算管理的绩效评价当中，在构建全面预算管理评价体系之后进行了准确地量化评价，提高了评价结果的准确性与可靠性，随后黄杰生（2010）采用层次分析法和模糊综合评价法理论建立了全面预算管理绩效评价模型，分析了影响预算管理绩效评价的因素，为提高企业预算管理水平提供了理论和方法依据。层次分析法的原理及应用将在下文详述。 　　二、研究设计 　　在高度竞争的市场环境下，制造业中的汽车行业不仅是品牌、质量、价格的竞争，更是管理的竞争，如何建立并实施全面预算管理对增强企业竞争实力尤为重要。作为国内汽车行业前四强，微车行业第一的MK公司，用了15年时间，形成了一套“创造价值、支持价值、保持价值”的特色财务管理体系，即闭环式管理体系，这一管理体系使企业的预测、评价、追踪、调整、考核等管理过程贯穿于企业经营的整个链条中。MK公司在全面预算管理上力求战略和目标可视化，并将战略分解为最终目标。整个全面预算管理从预算编制、执行、调整等各环节形成闭环式管理，按照闭环体系，形成定期评价制度、定期预算追踪机制和预算调整制度，对战略进行回顾，通过分析形成了结合公司自身实际的分析方法，建立了标准化分析模板、预警机制以及管控机制。MK公司的全面预算管理以成本标准为依据分别预算，从全面预算管理到成本管控，MK公司实现了两者之间的有效协调，从五方面进行全面预算管理工作，即（1）战略、业务计划与预算的高度整合；（2）建立高层重视和业务部门参与的预算组织；（3）建立几上几下、上下互动的预算流程；（4）设计基于业务的预算体系；（5）建立动态调整和监控分析体系，实现了事前有计划、事中有控制、事后能考评和追溯的全面预算管理体系。 　　（一）指标体系设立 　　根据MK公司全面预算管理整体发展情况，采用基于层次分析法与非线性加权综合法的评价方法评价该公司的全面预算管理绩效。选取了7个二级指标、25个三级指标构成评价指标体系，运用层次分析法求解各指标权重，最后运用非线性加权综合法评价MK公司全面预算管理的绩效水平。 　　指标体系构建情况如图1所示。 　　（二）模型构建 　　（1）权重系数模型构建 　　在确定指标权重时，由于全面预算管理绩效评价指标众多，且很多都没有具体数据，需要进行定性分析，故采用层次分析法，对每一层次的指标进行权重计算，最终确定最高等级指标的权重。 　　对于MK公司的全面预算管理绩效评价的指标体系，用表示指标体系的权重集合，即目标层的评价指标权重；用Ai，i=1，2，……，7分别表示预算编制类、预算行为类、预算执行类、预算调整类、预算分析类、预算监控类以及持续改进类七类指标的权重，则A={A1，A2，A3，A4，A5，A6，A7}。 　　对于评价指标体系中的定性指标，邀请20位专家进行比较判断，并根据MK公司的具体情况进行独立、客观的打分。将各项指标的分值情况分为五个等级，即优秀（80，100]、良好（60，80]、一般（40，60]、较差（20，40]、差（0，20]。通过综合各专家的意见，对专家打分值进行统计，得到各指标的加权平均分值，MK公司全面预算管理评价指标体系及分值情况如表1所示。 　　综合上述专家对MK公司全面预算管理软评价指标的打分情况及意见，构造不同层次指标的两两判断矩阵，如表2所示。 　　同理构建三级指标判断矩阵，采用层次分析法对通过专家打分获得的两两判断矩阵进行整理与排序，利用Excel求解各指标的权重，并进行一致性检验。得到最终权重结果如表3所示。 　　根据表3可以总结出，在全面预算管理绩效评价指标体系的二级指标中，预算执行类指标所占权重最大，达到了27.05%，比居于第二位的预算分析类、预算监控类指标的18.97%高出近10个百分点。因此，MK公