派外人員甄選準則.ppt

學習目標 辨認出因應國際競爭的組織型態 說明國內人力資源管理與國際人力資源管理之差異 討論國際性工作人員的任用過程 找出國際派任的獨特訓練需求 調適母國和地主國之間績效評核的困難點 找出良好國際薪酬計劃的特徵 瞭解國際人力資源的漸增重要性 跨疆界管理 國際企業 國內公司，以現有能力擴張海外市場 多國籍企業(MNC) 在各國擁有完全獨立自主的營運單位 全球企業 將營運控制權保留在公司總部的多國籍企業 跨國企業 試圖同時達到MNC的當地回應，以及達成全球公司的效率 組織類型 全球十大企業排名 國際公司如何影響全球經濟? 生產和流通超越國家的界限，使得技術容易移轉 在多個國家直接投資，影響營收的平衡 具有政治影響力，帶動各國合作，打破國家主義的局限 全球環境對管理的影響? 單一經濟體系 向歐洲聯盟這種緊密合作的國家組織，已經發展成堅強的競爭者 提高各貿易國工作機會 文化環境 一個國家的溝通方式、宗教、價值觀和意識形態、教育和社會結構 歐盟國家 國際營運的文化環境 國內 vs. 國際 人力資源管理 國際人力資源管理的議題主要為幫助員工適應與其本國相異的新環境 改變任職地點 員工講習 翻譯服務 國際人員任用 派外人員，或母國籍人員 公司派遣母國人員到國外 地主國籍人員 聘雇地主國本地人管理 第三國籍人員 雇用母國與地主國以外的人 海外管理者來源之優勢比較 地主國籍人員 成本較低 偏好地主國政府 熟悉當地環境和文化上的知識 語言能力 母國籍人員 (派外人員) 從公司內即可取得 較能控制 公司經驗 機動性 可將經驗提供給公司的高階管理者 國際人員任用的時間變化 海外招募的議題 工作許可，或工作證明 政府相關單位同意外國人在該國就業所核發的文件 外籍員工 被邀請從事有需求性的勞動工作的外國工作者 跨國團隊 由一群來自不同國籍的人員所組成，共同負責跨國界的專案工作 甄選派外人員 首先要先做自我甄選 建立候選人名單 評估核心能力 評估增值技能和特質 測量派外人員特質 核心技能 成功派外的關鍵因素 增值技能 能夠幫助派外人員為其努力加分的技能 失敗率 無法達成令人滿意績效的派外人員之比例 派外人員甄選準則 派外人員外派任務失敗的原因 派外管理者的技能 核心技能 經驗 決策制定 足智多謀 適應性 文化敏感性團隊建立 成熟 增值技能 電腦技能 協商技巧 策略性思考 授權技巧 變革管理 提升派外人員的投資報酬率 甄選較佳的候選人 32% 生涯規劃技術 26 溝通目標 24 指派任務的事先準備 20 監督計畫 17 跨文化訓練 10 發展或擴大企業內部網路 7 溝通/認知 6 以網路為基礎的文化訓練 5 當地的支持 4 其他 17 訓練與發展 全球管理者 負責經營國際事業的管理者 全球管理者的技能 掌握策略機會的能力 管理高授權組織的能力 察覺全球議題 對多樣化議題的敏感度 人際關係的能力 建立社群的技巧 國際管理者的訓練計劃 訓練員工從事國際任務之計劃，至少具備四種基本要素: 語言訓練 文化訓練 評估與追蹤職涯發展 派外人員與其家庭生活的管理 文化衝擊 海外任職人員所經歷的持續壓力 國際派任的準備 社會和商業禮儀 歷史和習俗 當前事務，包括地主國和美國的關係 文化價值觀和優先考慮的事 地理，尤其是該國的主要城市 該國文化上的成就和榮耀的來源 宗教和宗教的日常生活中的角色 政治結構和當權者 實用事務，例如貨幣、交通、時間區、工作時間。 語言 訓練方法 瀏覽地主國相關資訊: 書籍、雜誌、錄影帶 和地主國居民聊天 熟悉當地風俗與克服偏見的敏感度訓練 暫時性任務，以鼓勵分享學習 從海外任務中回任 回任 員工從國際派任轉調回母國的程序 舉辦「歡迎回國」聚會 提供緩和轉變的諮詢 安排會議和簡報，以確保由國外取得的知識和技術被保留與散播 給予員工及其家庭回饋，讓他們能夠瞭解組織如何處理回任程序 績效評估 誰來評估績效? 母國評估 地主國評估 調整績效準則 增加工作責任 個人學習 組織學習 提供回饋 任務報告面談 全球薪資給付的驅動力 文化偏好 地位的重要性 個人角色 vs. 組織角色 vs. 政府角色 平等 vs. 不平等 成就 vs. 關係 經濟狀況 規模經濟 產業和天然資源的類型 通貨膨脹、失業 保護主義 vs. 開放市場 個人偏好 面對態度的風險 生活品質 vs. 工作品質 短期 vs. 長期 競爭力 vs. 團結 社會約束 所得稅率、社會成本 法令與規定 集體協商、工人參與 技能、勞動力的教育 各國的時薪 派外管理者的薪酬 為使國際薪酬計劃更為有效，此計畫必須: 提供離開美國的誘因 維持與美國相同的生活水準 有助於重新回到美國 提供小孩教育 維持與家人、朋友和同事的關係 派外管理者的薪酬 平衡表法 為配合個人在母國的購買力而設計的薪酬制度 計算