万科地产经营策略产品策略专项研究报告.docVIP

万 科 专 项 研 究 报 告 2008-1-28 万科专项研究报告 第一部分：万科的经营策略 1 一、“多元化——专业化——精细化”发展战略 1 （一）发展战略前十年：多元化的加法原则 1 （二）发展战略后十年：专业化的减法原则 1 （三）发展战略下十年：精细化的乘法原则 2 二、“点——线——面”扩张模式 2 （一）万科首次扩张 2 （二）万科二次扩张 3 （三）以“3+X”为发展目标的第三次扩张 4 三、城市空间结构变化下的发展调整 6 （一）万科城市向心增长时期的发展 6 （二）万科城市离心增长时期的发展 9 四、战略调整后的五大扩张模式 12 （一）整体并购 12 （二）项目收购 13 （三）股权收购 13 （四）合作开发，获得土地 13 （五）以万科运营平台为基础，对外成立合资地产开发公司 13 第二部分：万科的产品策略 15 一、成熟的城市住区模式 16 （一）城市花园系列 17 （二）金色家园系列 20 （三）四季花城系列 22 二、逐步形成的产品系列 24 （一）魅力之城系列 24 （二）金域蓝湾系列 26 （三）新里程系列 28 三、住宅产业化进程 28 四、万科细节处理 31 一、大堂—门厅—管家房的交往空间功能 31 二、公共设施设置布局 33 第三部分：万科的客户细分 35 一、万科战略调整前的客户细分 35 二、07战略调整后的客户细分 38 （一）客户细分概述 38 （二）万科细分客户的特征及需求 39 三、万科核心产品系列下的客户细分 41 四、万科不同目标客群所对应的产品 43 第四部分：万科的营销策略 45 万科营销的通用手法 46 万科项目推广之初的产品优势 46 在营销手法的形式 47 不同系列的产品广告表现的风格区别 51 （一）城花（城郊住宅）系列 51 （二）四季（郊区住宅）系列 52 （三）金色（城市住宅）系列 53 （四）高档（占有稀缺资源）系列 54 （五）魅力之城系列 55 （六）金域蓝湾 58 （七）新里程 60 第五部分：万科研究对公司的启示 62 公司目标消费者设定 62 （一）小康高学历小太阳家庭 62 （二）富裕高学历小太阳家庭 63 （三）小康富裕年轻家庭 64 （四）空巢家庭 65 公司产品线设定 66 （一） 花园城系列 66 （二）丽都城系列 67 （三）锦城系列 67 产品标准化后的营销推广方式 69 第一部分：万科的经营策略 一、“多元化——专业化——精细化”发展战略 （一）发展战略前十年：多元化的加法原则 1984年万科从经营贸易起家，原始资本为零。开始做进口电器生意，很快业务拓展到出口、广告、影视、饮料生产、工业制造、服装厂、模特队、精品店、房地产、股票投资等13个领域。 对于万科的发展方向，王石先是提出了一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多功能的模式，1990年到1993年间，是万科多元化最疯狂的时段，也是其发展最混沌的时期，几乎每年都有一个新的公司战略提法，从准金融机构、综合商社到国际化。尽管贸易使万科在市场上挖到了“第一桶金”，然而每个领域都没有形成自己的核心能力，繁杂的业务结构给企业管理带来了巨大挑战，最后万科不得不悲壮地选择“壮士断臂”，走上了专业经营房地产的道路。 （二）发展战略后十年：专业化的减法原则 企业经过多元化发展，完成资本的原始积累后，应当在所从事的多种行业中做减法, 放弃自己不具优势的产品和经营项目, 逐步收缩产业链,集中在几个市场前景较好、最具核心竞争力的优势产业上，以此作为支柱产业或惟一产业，从多元化退到专业化。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。虽然在房地产行业，每年30%的增长不算快，但是如果按这个速度发展十年，就很可观了。美国的房地产市场状况是，排名前五位的企业大概能占有13%的市场份额。而作为行业领军的万科目前只占到中国市场不到1%的份额，（一）万科首次扩张 在90年代初，万科进行了第一次大规模的扩张，从深圳一下子拓展到上海、成都、厦门、天津、北京等十三个城市，“跨地域开发”首先选择了全国性的经济中心和沿海的开放城市，类似鞍山、石家庄这样发展规模和市场经济发展程度不高的城市仅试探性进入。 一开始的跨地域扩张带有一定的盲目性、随机性。所谓的盲目性就是当时除了把上海、北京作为必须要进入的城市之外，对其他的城市都不是很明确，只要有机会就会往里投，所以带来整个项目的盲目性。而且既然是盲目性，投哪个不投哪个也就带有一定的随机性。宏观调控当中，虽然万科常常讲房地产业务平均以30%～40%的速度递增，但万科本身也在调整，收缩到上海、北京、天津、深圳4个城市