中级管理者.pptVIP

跟着我画图 管理是任务，管理是纪律，管理也是人。 二、管理角色定位 部门和岗位的设置——企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同部分。这种关系不能倒置。 部门和岗位的职责、权力的界定——这是对各个部分的目标功能作用的界定。这种界定就是一种分工。 部门和岗位角色相互之间关系的界定——这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。 达到企业内部系统功能完备。 子系统功能担负分配合理。 系统功能部门及岗位权责匹配。 管理跨度合理。 管理的五项职能 其他公司的事例介绍 1949年，美国爱德华兹空军基地的上尉工程师小墨菲和他的上司斯塔普少校，在一次火箭减速超重试验中，因仪器失灵发生了事故。墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了。由此，他得的教训是：如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做。在事后的一次记者招待会上，斯塔普将其称为“墨菲法则”，并以极为简洁的方式作了重新表述： 凡事可能出问题，就一定会出问题。 不能培养下属的主管不是好主管 一位不能培养接班人的主管，就是自动放弃了提升的机会 你培养出来的下属越优秀，你也就越优秀 培养下属有利于提高绩效 培养下属有利于留住人才 培养下属有利于提升整个团队的能力 一、什么情况下需要培养 新上任 工作中发现问题 新的管理工具 新的管理方法 新设备、新工艺 关键工序 有隐患 有事故 下属自己提出要求 辅导的8个要点 管理与领导：联系和区别 管理的功能：计划、组织、领导、控制 领导的功能：激励、指导、沟通、解决 什么是管理 通过 众人 把 事情 做 好 一、问题是创新和改善的机会 它的核心在于:对现阶段工作可能出现的问题具有心理准备,并对可能出现的问题制订相应的防范措施。 在掌握问题上：反复思考，经常到现场走走，用眼睛找出问题点。 （2）微小的问题可能导致大的后果。 “千里之堤，溃于蚁穴” （3）凡事可能出问题，就一定会出问题。 （1）自我感觉良好，看不到问题就是最大的问题。 “青蛙实验”的启示。 问题=应有状态—实际水平 问题就是脱轨 目标 现实状态 改善 理想状态 方针目标 标准、规定 问题 差异=问题 重视：把握现状、发掘原因 强调：消除不良原因 需要解决的矛盾 需要关注与思考的困难 对规范或标准的偏离 实际与理想的差距 二、什么是问题 三、“墨菲”法则 杆杆原理 卖豆子—炒豆—豆面 沤豆子—豆瓣 腌了—豆豉 发酵—酱油 做豆腐—豆腐 硬了—豆腐干 软了—豆腐花 稀了—豆浆 剩了—臭豆腐 坏了—腐乳 发豆芽—豆芽 长了—豆苗 在长—盆栽（豆蔻年华）（卖文化不是卖食品） 干了—豆蔻年华的枯萎（报社、电台、稿费） 继续种豆—三月后收豆子(豆皮、腐竹、豆腐丝、炸豆泡------) 不可能 四、积极心态—办法总比问题多 解决 豆子 问题 一、什么情况下需要培养 二、培养流程 三、培养方法 第五讲 培养部下 流程 标准 工具 方法 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定的问题 直接用在工作上 协助下属掌握新的技能 了解下属在辅导方面的需求 不要一视同仁，要区别对待 准确了解下属的水平 二、培养下属的流程 1、调查现状 2、观察下属 4、进行沟通 5、观念教育 6、业务指导 7、督促培训 3、制定计划 8.协助规划职涯 9、总结评估 PMT—领导技能—指导下属 三、培养下属的方法 交给能够全力发挥的工作 尝试新的经历感到喜悦 承担高难度任务，激发了表现的欲望 让下属担责，自由发挥 上级信赖，一定好好干 能自由发挥，有兴趣 我回有自己的独到之处 让下属了解工作的重要性 及贡献度 我做的事可以带来很大的益处 我对公司有一定贡献 事情这么重要可不能做坏了 让下属拥有个人的具体目标 我可不能连份内的目标都完不成 有目标就好办事 明确表扬下属的良好效益 我的努力终有结果 我还要继续努力 激发下属之间的竞争意识 我会比他差吗 我一定要赶上他 汇报时多用一些管理工具 和方法 让他做工作流程 工作中用什么就做什么 结合实际工作 我掌握一些工具和方法 这些工具和方法越用越熟练 让他用你指导他的方法去指导他的下