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【十】將「創新」化為 營收成長 （4/8） ?創新的步驟與因素（2-2） 選擇 培育 施行 「選擇」的流程必須透明與公正 ?具備「改造」的能力 ?能看到未來的可能性 ?理解點子與公司的契合處 ?了解負責推行者的能力 構思 挑選者的條件 【十】將「創新」化為 營收成長 （5/8） ?創新的步驟與因素（2-3） 培育 施行 ?人才通訊錄 ?各階段需要的事不同領導風格 ?韌性與耐心?組成團隊小組 構思 選擇 【十】將「創新」化為 營收成長 （6/8） ?創新的步驟與因素（2-4） 施行 ?有充裕的施行經費 ?與構思、選擇、培育的連結 ?時機 構思 選擇 培育 【十】將「創新」化為 營收成長 （7/8） ?創新的步驟與因素（2-5） 構思 選擇 培育 施行 及早封殺失敗的點子 ?可以釋出資源 ?可讓員工有寬廣的思考 ?有助於判斷 【十】將「創新」化為 營收成長 （8/8） ?創新的四項迷失 ?我的產業相當成熟，而且投資組合陳舊，沒有什麼好創新的 ?我們的點子不夠充分 ?如果我表示自己可以提出新產品或服務，主管只會砍我的預算 ?想出點子的人也一定是負責施行的人 你的企業能創造獲利型成長嗎？ 夏藍指出：「成長是一種創造性的行動，也是有紀律的相互影響流程。」又指出：「成長是人類生命的精萃。」他希望這本新著既可以協助企業繁榮，也可以幫助個人成長。這就是說：企業虧損，員工就會面對企業內部的「零和遊戲」──有人留下，有人裁遣；如果企業成長獲利，則啟動了企業內部的良性循環。 成長力－持續獲利策略 營收（profitable revenue）將有限的資金有效運用，創造有獲利的營收。 營收成長（ profitable revenue growth）?獲利來源 作者簡介 瑞姆?夏藍(Ram Charan) 曾與包熙迪合撰全球暢銷企管書《執行力》，也是非常受歡迎的企管顧問，獲哈佛大學商學博士學位，並任教於該校及西北大學凱洛格學院。 有限資源?無窮獲利 傳統 觀點 過分注重 成本降低 關心由內而 外的生產力 被動接受事實，只 著眼成本方案。 現代 觀點 強調獲利 營收成長 關心由外而 內的成長力 創造性活動，但也 有紀律的社會流程 提升成長力的十個方法（一） ?營收成長、人人有責讓全體員工成為公司成長計畫的一員 ?多幾支安打，不必坐等全壘打重新思考成長策略，在日常活動與流程中把握改進機會，形成營收成長的動力。 ?力求優質成長，避免劣質成長優質成長除了能提升營收增進獲利，而且能長期持續，也不至於動用過多的資金。 ?破除阻礙成長的迷思 （經理人必讀）領導者的重要工作，就是務實面對種種藉口，並向員工傳達增加營收與提升業績的迫切性。 成長觀念建立 成長迷思破除 提升成長力的十個方法（二） ?提升營收生產力（revenue productivity） 精神在於有限創造無限。 ?編列成長預算（growth budget）強化對應收成長的管理，並權衡短期與長期的預算。 ?加強上游行銷（upstream marketing）選出特定顧客區隔，以優於競爭者方式滿足顧客需求 ?進行交叉銷售（cross-selling）提升說服力，增加現有顧客的額外購買 ?打造人際互動引擎（social engine）有助於形成聚焦、調整工作順序、以落實營收的成長 ?將創新化為營收成長  成長提升工具 【一】營收成長，人人有責 對『成長』的謬誤?過分注重削減成本來創造利潤 ?專注成本忽視營收，銷售引擎將慢慢熄火?只想全壘打、忽略安打 ?全壘打：顛覆式科技、革命性商業模式、大型併購 ?安打：小型成長方案 ?將生產力與成長力視為兩回事 ?「增加營收」成為公司日常的DNA 全員參與：掌握關鍵時刻不論哪一層級的員工，均可在可能創造營收成長的機會（關鍵時刻）下，對顧客產生貢獻。 【二】多幾支安打，不必 坐等全壘打！（1/4） ?制定及出安打的流程 ?追求成長須設定一套系統或流程公經理  人與員工遵循，以確保目標得以實現。 ?安打的精神乃透過企業的策略、商業模 式、顧客需求或技術等層面的改良或自 然延伸，來達到成長的目標。 ?將點置於顧客