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为了完全履行对组织的责任，项目经理是连接高级管理层和项目工作的桥梁 项目团队：所有直接和间接向项目经理汇报，并实际从事工作的人员，包括 业务分析员，关注需求 技术领导，关注解决方案 技术员工，关注任务 项目经理负责：项目的组织、人员配备、计划及控制项目 项目经理管理在以下的工作中取得平衡： 客户的期望和团队成员的能力 既要满足团队成员的动机，又要确保高效成功 项目通常被分为阶段 这些项目阶段共同组成项目生命周期 项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱 成功的概率随着时间的推移越来越大 每个阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志 建筑 可行性发现 规划设计 施工 移交和启用 国防采购 确定需要的任务 概念寻求和定义 演示和确认 工程和制造开发 生产和部署 制药 研究、发现和筛选 临床前开发 注册 后期活动 软件开发 可行性分析 需求 总体设计 详细设计 编码 集成 实施 知识领域通过它们的组成过程描述了项目管理知识和实际 项目管理九大知识领域组成 集成 范围 时间 成本 质量 人力资源 沟通 风险 采购 5大过程组：启动、计划、执行、控制、收尾 成本、时间、范围 项目管理的成功：　　传统意义上的项目成功更多是指在项目的生命周期内，对项目的成功管理，主要反映在项目的进度、成本、质量这些硬性指标上。 项目的成功：　　项目的成功则是一个超出项目生命周期的概念，主要的衡量标准也包括项目在各个层面上的目标，特别是业务上的目标。 阶段1： 项目的实施与移交（1960–1980） 　　阶段2：CSF（关键成功指标）清单 (1980–1990) 　　阶段3：CSF框架体系 (1990–2000) 　　阶段4：策略性的项目管理 （21世纪) 好的项目管理有助于项目成功，但并不能彻底避免项目的失败 高级项目经理 (Advisory PM) 项目主管 (Associate PM) 项目经理 (Project Manager) 关键职责 任职资格 胜任能力要求 任期 资深项目经理 (Senior PM) 胜任能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的： 知识 技能 态度 特质 这些行为应是： 可指导的 可观察的 可衡量的 主要环节 项目主管 （学习成长） 项目经理 （独立贡献） 高级项目经理 （指导他人） 资深项目经理 （领导创新） 参与竞标 独立负责项目规模 项目执行过程中管理 独立负责管理规模较小的项目(服务收入小于100万)，或是负责管理规模较大项目的某个功能模块。 实践中学习。 参与项目竞标阶段,并参与项目条款谈判、项目范围谈判及项目定价。 独立负责一个中型项目(服务收入不小于300万)或多个小项目的管理和协调。 组建项目团队、制定计划和预算，召开内外部项目启动会议。 在项目执行阶段，领导项目组成员推进项目，对项目的资源、成本、风险、质量进行控制；控制项目变更 负责一个大型项目(服务收入不小于800万)的管理和协调。 有预见性地管理、控制、评估项目变更，并由此而为公司带来新的业务； 全面负责指导项目经理。作为大型项目(program)或多个项目的总负责人，对项目的整体利润负责。 负责任命子项目经理、并确定项目管理工具、落实项目资源。 主要环节 项目主管 （学习成长） 项目经理 （独立贡献） 高级项目经理 （指导他人） 资深项目经理 （领导创新） 项目验收与收款 客户沟通，下包商的管理 项目评价 在独立执行小型项目时，完成项目验收， 在指导下，协助收回项目款项 在销售的协助下负责客户收款。 负责与客户方关系的沟通与协调， 负责下包商的管理， 负责验收下包商的工作以及下包商付款。 独立负责客户收款， 负责下包商的管理与评估。 监控项目收款情况，当项目收款出现问题时指导、督促、跟踪项目经理收回项目款项。 负责与关键客户的关键决策者进行沟通协调。 负责国内外下包商的管理与评估 负责完成对子项目经理的评价； 与子项目经理、客户经理的沟通，完成对项目的评价 胜任能力维度 项目主管 （学习成长） 项目经理 （独立贡献） 高级项目经理（指导他人） 资深项目经理（领导创新） 风险控制能力 （风险管理、资源调配、问题解决） 经营能力 （经营项目，经营客户） IT服务规范 （质量意识、质量控制 方法与工具、IT服务管理规范） 根据项目内容和不同的客户背景情况，制定项目执行策略 了解企业经营的基本概念, 能够做简单的项目成本分析 了解业内的服务管理规范，根据指导在项目中落实执行 初步预测风险